底層邏輯、思考及解決問題的方式

主要參考資料

這份筆記的參考資料 大約有 80% 是來自這本 <BCG 問題解決力>

  1. 在讀這本書時，要隨時分清楚 文中提到的 問題 是指 a problem to be solved 或是 a question to be answered
  2. 這篇筆記跳過了的 <BCG 問題解決力> 書中第 9 章：如何做好 project management、管理專案進度、帶領團隊執行任務、橫向溝通、管理流程

目錄

各種底層邏輯

參考資料：<底層邏輯：看清這個世界的底牌> Part 1 - Part 5

底層邏輯 Intro

  1. 掌握事物之中 會變的 與 不容易變的 的部分
    1. 不變的：換位思考、成本架構…etc
    2. 會變的：主詞、受詞、對象、場合、目的…etc
  2. 方法論 = 底層邏輯 + 環境變數
    1. 底層邏輯：不常變化的要素、定理、框架、規則
    2. 面臨環境變化時，把底層邏輯套用新的變化中，找出「面對沒見過的新事情，我們可以採取什麼樣的策略去解決問題」
  3. 普通人只能看到 事物的外在現象、已經很明顯的事實。優秀的人能透過 現象 ，深入看出事物的 本質

第一性原理 First principle thinking

Intro

  • 回歸事物最基本的條件，將其拆分成各要素進行解構分析，從而找到實現目標最優路徑的方法。
  • 這個概念源於古希臘哲學家亞里士多德提出的一個哲學觀點：“每個系統中存在一個最基本的命題，它不能被違背或刪除”1。

範例：當我們想要設計一個新產品時

  • 我們可以使用第一性原理思考。首先，我們需要確定產品的目標和功能。然後，我們需要將產品拆分成各要素進行解構分析。

範例：如果我們要設計一輛新型電動汽車，我們需要考慮電池、馬達、車身等各要素

  • 接下來，我們需要對每個要素進行深入分析，找到實現目標最優路徑的方法。例如，在設計電池時，我們需要考慮電池的容量、充電速度、壽命等因素，並且找到實現這些目標的最優方案。

課題分離

  1. 區分「哪些事情是我該關心的、對我有實質影響的」
    1. 發生事情、意外之後，責怪、埋怨、後悔都是沒有意義也沒有用處的，因為已經無法改變結果
    2. 不要為了沈沒成本而浪費時間

不同的角色，可能對同一件事情有不同的看法

  1. 發生一件事故，如何評斷「這個錯該怪罪誰」？
    1. 依據「誰因此會蒙受最大的損失」
  2. 法學家的 對錯觀
    1. 考量依據證據可以將誰定罪
    2. 適合以「正義、道義」做考量的人，例如政治評論員
  3. 經濟學家的 對錯觀
    1. 考量整個社會對這事情付出的總成本
    2. 適合訂定國家政策的人
  4. 商人的 對錯觀
    1. 考量個體的利益最大化
    2. 適合獨善其身

人性、道德、法律

人性、道德

  1. 區分人性和道德的差別
    1. 人性先天是自私的
    2. 人性：求生存 (活下來)、繁衍後代 (衍伸：愛美、求偶、母獸保護幼獸)
    3. 道德：感恩、寬容、孝順
  2. 人性：求生存、繁衍後代的本能
    1. 不受群體約束
  3. 道德：人為了在群體社會中與彼此和諧共處，發展出一套約定俗成的規範
    1. 道德常常是反人性的
    2. 道德會約束「個體先天的人性」
    3. 道德會使群體更加繁榮，最終也讓群體中的每一位個體受益

法律

  1. 在各種社會規範中的最基本底線，一但個體觸犯底線，則社會會給予懲罰

博弈、定力、選擇

選擇把時間拿去做少數幾件事情，奉行長期主義形成自己的定力，與這個世界一再進行博弈

博弈：決定要如何與他人競爭、共贏、保護自己

  1. 有些時候沒有必要一定要「幹掉別人」，「多方共贏」反而可能對雙方都有更多好處
  2. 錦上添花，不如雪中送炭。有恩就要報恩，特別是在我最艱難的時候還願意幫助我的人
  3. 總是當老好人的話，容易被欺負、被凹。必要的時候要適當展示出自己的「鋒芒」，但又不要總是鋒芒「畢露」
  4. 「對世俗翻白眼 (表達不屑)，但同時又與世浮沉」

定力：focus 在 長期價值、真正重要的目標

  1. 為了「長期目標、長期價值」，我們要有足夠的「定力」，因而能選擇先放棄短期利益、拒絕眼前的誘惑

選擇

  1. 任何人的時間、金錢、資源都是有限的，所以我們需要做選擇
  2. 所謂的「選擇比努力更重要」
    1. 必須先付出努力，才能得到或是創造出「選項」讓自己選擇。我們選擇「哪一個選項」會決定自己的努力獲得的「價值」是高是低
  3. 認真思考之後，勇敢做選擇。享受好處、承擔壞處
  4. 不要瞻前顧後，不要「吃著碗裡，又看著鍋裡」

公理體系 vs 邏輯推演

公理體系

  1. E.g. 數學
  2. 可以用絕對的邏輯去證明某件事情是真是假

邏輯推演

  1. E.g. 經濟學
  2. 無法得出「不容質疑、永遠成立」的結論
  3. 沒有任何一個經濟學模型可以拿去解釋「世界上所有的經濟現象」
  4. 幾乎每各個經濟學理論都能被找出反例

每一種理論都有假設前提

  1. 先搞清楚理論的假設前提，才能知道這個「理論」能拿來套用在哪些場景上
  2. 現實世界太複雜了，充滿各種變數、外部影響因素。所以面對某個問題 (problem) 時，我們可以先將較不重要的複雜因素剔除、簡化問題，然後再找出問題的解決辦法
  3. 範例
    1. Coase Theorem「當交易費用為零或是超級低時，無論某種資源最初是被誰擁有，到最後都會流向『能賦予最高價值的用途』」
      1. 這裡的前提是「當交易費用為零或是超級低時」

事實、觀點、立場、信仰

事實

  • 客觀的存在
  • 很可能因為人對事實的了解不夠全面，因此以偏改全「認為我自己看到的東西就已經代表『事實』」

觀點

  • 觀點 是人對 事實 的主觀看法
  • 人都不喜歡被強迫灌輸「別人的觀點」，即便那個觀點是正確的
  • 人多半只會在舒適的氛圍之下，自己接受某種新觀點

立場

  • 立場 是 人被 身處環境 和 己身利益 影響 而產生的觀點
  • 範例：
    • 不要跟「有堅定立場的人」爭對錯，因為他可能是「不管是非對錯，只是想跟你爭個輸贏而已」，沒有意義
    • 小孩子才會談對錯，成年人只談利益。談對錯恐怕沒有利益更重要

信仰

  • 完全自洽 (self-consistent) 的邏輯體系
    • 各種信仰都無法「被證明是『錯的』」
  • 很可能：不同信仰之間相互矛盾，但是單一一個信仰的內部是邏輯自洽
  • 範例：
    • 不要攻擊別人的信仰，因為很難獲勝，再者很可能失去這個朋友

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區分 “意見“ 與 “事實” 之間的不同

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意見 vs 事實

  1. 在「確認 意見提供者是否有公信力 or 取得資料佐證」之前，我們都要把那些意見當作「沒有事實基礎 的 意見」
  2. 某個有公信力的專家講的「意見」，確實有可能真的是「正確的事實」，但仍可能存在很多假設前提、個人立場，我們不能聽了之後就以偏概全
  3. 即便是政府單位 or 很大的公司產出的市場研究報告，也有可能是存在許多前提假設之後才計算出報告中的數據
  4. 任何的 量化資料 (e.g. 問卷調查抽樣統計資料)，都都需要 搭配 質化資料事實 的佐證 (e.g. 用戶訪談)，才會成為較可靠的、有事實基礎的資料
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事實判斷 vs 價值判斷

能不能是事实判断，该不该是价值判断。

各種直覺偏誤

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範例：跑紅包給醫生，是否會提高手術的成功率？

  • 結論，大概率不會
  • 原因：
    • 醫生可能只會對「已知有把握、有較高成功機率的手術」收紅包
    • 只收有錢人病人給的紅包
  • 包紅包導致的實際作用
    • 可能使醫生願意分享更多資訊給你、多陪你說明幾句話

倖存者偏差

to be updated

注射式洗腦

  • 「為什麼 + 觀點」
  • 提問者並不是真的想要探討問題本身，反而是想要把一種「很可能其實是錯誤的 觀點」強行注射到聽者的大腦裡
  • 「注射式洗腦」範例問題：
    • 為什麼市場上優秀的求職者那麼少
      • (能夠獨立思考的人，應該先質疑：優秀的求職者真的很少嗎？)
    • 明明我的產品是市場上最好的，為什麼客戶就是不願意買？
      • (能夠獨立思考的人，應該先質疑：這產品真的是市場上最好的嗎？)
    • 為什麼肥胖的人都比較懶惰？
      • (能夠獨立思考的人，應該先質疑：肥胖和懶惰真的有因果關係嗎？)

辯論比賽

  • 辯論比賽的目的不是說服反方，而是要說服觀眾。試圖改變觀眾的觀點或是態度
  • 「糾正反方的概念」
    • 當對方提出某種觀點，很可能我不需要急著去證明對方的觀點是錯誤的
    • 但我絕對不要順著對方的思路繼續申論
    • 我可以重新定義一個概念，表達我自己的觀點，進而影響觀眾

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窮人思維

窮人思維 intro

  • 這裡的窮指的是稀缺，無論稀缺的是什麼
    • 金錢物質
    • 時間
    • 感情生活….
  • 「窮人思維」不只是出現在物質貧瘠的窮人身上，甚至會出現在富人身上。
  • 人們通常以為「窮人思維」是一個人的見識有問題所導致的，但事實上，所謂的「窮人思維」，根本就是稀缺引起的惡性循環，所產生的心理產物

稀缺心態 (Scarcity Mindset)

(以下是對原文的摘要)

Summary

  1. 無論人們有的是 金錢 or 物質 or 時間 或者其他稀缺，這些稀缺會導致人們出現心理負擔，收窄認知帶寬，造成效率和智商下降、抵抗誘惑的能力下降，最終跌入越來越窮的惡性循環，產生 窮人思維
  2. 稀缺可能使人能專注在重要的事情上，但也可能產生隧道視野、進而忽視了注意力視野以外的重要事情
  3. 應對稀缺心態的幾種方式：在資源富足時規劃好資源的運用、為自己準備足夠的餘裕以應對突發事件、主動降低自己的認知帶寬的負擔、捨棄自己已無法負荷的事情、沒招了所以只好奮力一搏先活下去再說

稀缺

  • 無論人們有的是物質上的稀缺，還是時間上的稀缺，或者其他稀缺，這些稀缺會導致人們出現非常相似的心理負擔。這會讓一個人的效率和智商下降，最終跌入越來越窮的惡性循環，產生 窮人思維
  • 稀缺會引起你的注意力，會讓你心思全都放在某個任務上
    • 我們的思想會自動而強有力地轉向未得到滿足的需要：
  • 範例
    • 對於饑餓的人來說，他們需要食物；
    • 對於忙碌的人來說，他們需要亟待完成某項工作的時間；
    • 對於缺錢的人來說，他們需要想辦法支付每個月的房租；
    • 而對於孤獨的人來說，他們需要他人的陪伴。

「認知帶寬」（bandwidth）

  • 人的 認知帶寬（bandwidth）或稱認知頻寬——亦即心智的容量，是有限的。
  • 認知能力與認知帶寬是息息相關的，當認知帶寬容量不足時，認知能力就會下降。
  • 範例：
    • 假設每個人的認知帶寬容量都一樣（事實上也的確相差無幾），用數目表示是100%的話，那麼「專注的工作」可能需要用到90%以上，但你的金錢債務問題佔據了你一部分的認知帶寬，可能佔據了60%之多，於是你只剩下30%-40%的認知帶寬來處理工作，效率自然就低下了。

稀缺 引發 認知帶寬容量下降

  • 會導致人的「執行控制力」下降（可理解為俗稱的自控力），抵抗誘惑的能力下降。
  • 自控力的下降意味著，稀缺會讓人做出更不應該做出的事情，跟容易進入惡性循環
  • 範例：
    • 於是窮人比一般人更抵擋不住誘惑，就算他們更需要忍住，生理上的變化卻要讓他們忍不住，結果還是沒忍住，花了不該花的錢，接著就是舉債度日

稀缺可能造成專注紅利，但也可能會讓你 產生隧道視野，忽略注意力視野以外的東西

稀缺造成：專注紅利

  • 以時間稀缺為例，當你工作的截止日期臨近時，你會一改拖延的常態，忽然變得很有效率起來，完成任務的過程中你異常的專注，臉書、訊息統統都可以一概不看，並且能夠在短時間內做出了前幾天都無法完成的任務。
  • 範例：
    • 當手機快沒電，你會想盡辦法降低耗電，關掉大部分程序
    • 當你的牙膏剩下一點點時，你會擠出比平時更少的份量
    • 當你知道紙巾就快用完時，你會仔細計算你實際需要的紙巾面積是多少。

稀缺造成：管窺 / 隧道視野 (Tunneling)

  • 專注同時也會將其他事物排除在外。所以，我們可以說稀缺令人「專注」，也可以說稀缺導致我們有了「管窺」之見——只能一門心思地專注於管理手頭的稀缺。
  • 管窺（tunneling）也叫「隧道視野」。指的是「只看到管子裡的東西」，專注於某一事物而忽略了其他事物。
  • 專注於某一事物就意味著我們會忽略其他事物。想必我們都有過這樣的體會：當我們沉浸在一本書或一部電視劇中時，身旁朋友提出的問題我們往往會充耳不聞
    • 這些，都是你為了專注在手頭上的東西，而必須付出的代價，用作者的話來說，就是「管窺負擔」（tunneling tax）
  • 範例
    • 如果你正在負責一個比較複雜而且緊急的項目，那你可能會因為專注在一個環節（如產品優化），因此而忽略另一個環節（如營銷規劃）
    • 對於時間稀缺的忙碌人來說，稀缺所引起的管窺心態會讓他們無暇顧及那些「重要但不急」的事情，而這些「重要但不急」的事情，可能會造成更嚴重的時間稀缺——與家人吃一餐的所需時間並不多，但當與家人的關係出現裂痕時，就需要許多時間處理了
    • 做一次身體檢查可能需要的時間不多，而等到身體出現狀況時，看病和養病所需付出的時間成本則會讓其累積更多的待辦事務。

應對稀缺心態的方法 1：在資源富足時規劃好資源的運用

  • 當時間還很充裕時，你並不會特別珍惜時間，但一到了年尾，你就會猛然發現自己已經陷入了時間稀缺當中，你發現手頭上還有太多的東西還沒完成，還有太多的決定沒有定案，於是你埋頭苦幹，但最後還是沒來得及完成一開始定下的目標，而且臨時抱佛腳的決策，都很糟糕。所以你決定延遲一年。
  • 要預防這種情況出現，作者提出，你可以把遙遠的截至日期改為漸近式的階段截止日期，規劃好每一個月或每一個星期需要完成的任務，這樣就能獲得截至日期帶來的專注紅利。
  • 但這方法其實有點矛盾，前面就有提到，不是實際存在的，是自己騙自己的截至日期很難有效，再加上「規劃謬誤」（Planning Fallacy）的存在，亦即我們的規劃很可能過度樂觀，到最後很可能依然是免不了延期。

應對稀缺心態的方法 2：用「餘裕」來應對突發事件

  • 讓自己在各方面都保有餘裕
  • 範例：
    • 儲蓄，讓自己隨時擁有救命錢
    • 不要把 schedule 排得太滿，導致無法應對臨時發生的緊急狀況

應對稀缺心態的方法 3：主動減輕 “認知帶寬”的負擔

  • 作法1：想辦法把需要「手動」的事項轉換成「自動」的事項
  • 作法2：主動減少自己一天之內所需要做出的選擇，把「很多選擇」轉換成「沒有選擇」
  • 範例：
    • 把每個月都要繳錢的信用卡帳單改成定期自動扣款
    • 定期定額儲蓄 or 買入股票
  • 這種減少帶寬負擔的方式，能幫助已經陷入稀缺陷阱的人緩和惡性循環。而這些雖然都只是小細節，但處理多個小細節之後，你就可以騰出客觀的帶寬容量，用以處理更重要的事情。這對身處訊息爆炸時代的我們來說，或許會是越來越重要的。

應對稀缺心態的方法 4：壯士斷腕

  • 如果你知道你無法解決手頭上的所有東西，那不如一開始就放棄其中一些項目，然後用多出來的時間趕上進度，接著開始構建時間餘裕。
  • 這個時候，你必須提醒自己要忽略「沉沒的成本」，無論某個東西曾佔據了你多少心思，如果你已經沒有時間再去應對，你就必須狠心砍掉

應對稀缺心態的方法 5：咬緊牙關奮力一搏

  • 如果你的稀缺是因為你必須做一份全職和兩份兼職，並且一個星期七天都必須工作才能維持收支平衡，那麼基本上你就沒有太多選擇，你只能咬緊牙關，靠你的意志力堅持的走下去。
  • 奮力一躍，是解決稀缺的最後手段

美醜是可以被計量的

  1. 美醜雖然見仁見智
  2. 但是大部分人會喜歡的東西，有類似的傾向
    1. 高級旅館裡面的燈光都是不會太刺眼的顏色
    2. 拍賣價格高昂的繪畫作品通常有和諧的配色、佈局

終局思維

Notes

  1. 終局思維：不管眼前遭遇怎樣的挑戰或困境，都不隨著環境與競爭者動態起舞，只專注於最後的結果，反推以決定當下策略

範例：Tesla

  1. 終局思維的思考方式是「倒過來想」：
    1. 馬斯克的 Tesla 從來不止於賣車，更意圖解決能源問題。因為人類開燃油車消耗太多能源、造成環境污染，所以主張發展可再生能源以及電動車。
  2. 當大部分人都把眼光放在 Tesla 一年能賣出多少車子時，馬斯克（Elon Musk）在乎的，根本不是眼前與其他汽車廠牌的競爭。如同電影「復仇者聯盟 4：終局之戰」中，大反派 Thanos 的眼光一樣，他所看到的，是一個顛覆所有當前戰局的結果：不用石油、沒有內燃機，甚至不用人類駕駛的全新交通方式。
  3. 由這個「終局」回推，再檢視馬斯克的創業佈局，就不會覺得奇怪。他不止致力生產電動車，還有最近成功將兩位太空人送到太空站的太空探索技術公司 SpaceX、太陽能公司 SolarCity、神經科技公司 Neuralink，以及為解決洛杉磯塞車問題而生的地下隧道公司 The Boring Company 等。
  4. 要以終局思維開公司，就必須承擔極高的成本與風險。
    1. 例如，一般車廠研發電動車，必不會貿然投入大量金錢與資源，去研發最困難的電池、充電系統與軟件，而是小心翼翼、將本求利，一點一滴地推進，避免讓公司燒光資金，出現營運問題。
    2. 試想，若 Benz 或 BMW 像 Tesla 一樣不顧一切，十年砸下上百億美元去研發電動車，恐怕早就倒閉了。
  5. 正因為一般人都必須考量有限的成本與現實的風險，所以絕大部分企業的思考，都是從競爭模式下手，也就更容易被舊有的框架與包袱限制。就像曾經主宰全球手機市場的 NOKIA，謹慎平穩地走好每一步路，最後卻被有「終局思維」的蘋果創辦人 Steve Jobs 徹底摧毀，成了「100 分的輸家」（即甚麼都做足了 100 分，最後卻還是被市場所淘汰）
  6. 成立十多年來，絕大部分時間都在虧損狀態，馬斯克就是能讓投資者不斷為他的夢想買單，當中不但涉及其過往戰績與個人魅力，最重要的，是他發自內心的信仰所帶來的強大說服力。
  7. 如同全球最大電商亞馬遜（Amazon）創辦人貝索斯（Jeff Bezos）。亞馬遜上市 5 年終於獲利，但他又把賺下來的錢都拿去再投資，讓股東忍受長年不賺錢的局面。
  8. 貝索斯每年都會在股東公開信上，附上上市後第一年寫下的信，信中寫著：「在目標市場，我們看到了大量的機會，但風險也擺在我們面前：我們將斥巨資來挑戰現有的龍頭企業。」持續取得眾人支持。 終局思維加上善用資本，成就了當前的 Tesla 奇蹟。

參考資料：

優秀的』 problem solver 心中該有的信念

<1> 沒有無法被解決的問題

  1. 需要輪到你去解決的問題都是複雜的，不要輕言放棄

<2> 所有看得到的問題，都只是非常表層的症狀

  1. 要相信「可以直接觀察到的問題，都只是表層症狀，而非問題的根本原因」
  2. E.g. 客戶找顧問公司時，雖然都已列出一份問題清單，但顧問最後找出的根本原因 ，通常不是客戶最初自己已經看到的

<3> 80/20 法則

  1. 集中資源，優先去解決最關鍵的問題

如何剖析問題 (problem)？(看到一個 問題/現象 之後該思考的事)

<1> (Is it true?) 是否為真？真的存在這個問題/現象嗎？

  1. E.g. 對方陳述的現象是否真實存在

<2> (So what?) 所以呢？這問題會帶來什麼影響嗎？

  1. E.g. 這問題對誰會有影響？ (e.g. 對我的 stakeholders 有影響嗎？)
  2. E.g. 這問題造成的影響很大嗎？
    1. (有可能：這問題真的存在，但是對我的公司的 stakeholders 影響卻不大。那麼這個問題可能就不值得繼續深究下去)

<3> (Why so?) 為何這問題會產生 那個影響？根本原因是什麼？

  1. 為什麼 這個問題 會 對我的公司 產生 那個影響？

解決問題 3 大步驟

<1> 釐清現況

調查問題現況時，可能遇到的困難：

  1. 客戶老闆不知道公司的營運細節
  2. 客戶的中高階主管可能對老闆有所隱瞞
  3. 各種產業報告可能含有許多隱性假設
    1. E.g. 不同公司的報告，對同一個 “metric” 或是 “某名詞” 的定義不同

所以即便是客戶 (同理可延伸到 其他各種 stakeholder) 給予的數據和資料，我們也不能直接照單全收、完全相信

  1. 我們要盡可能找到正確的、完整的資訊
  2. 運用手上僅有的資訊，拼湊出 現狀 的 真實樣貌 (即便資訊有瑕疵或是不完整)

<2> 定義目標

  1. 即便是同產業、同樣規模的兩家公司，如果其對未來的目標是不同的，那麼他們運用手上資源的方式也會不同。定義好目標是什麼，各個員工才能知道工作內容中各個任務的優先級高低，避免浪費時間在不重要的事情上。
  2. 同一個公司裡，高階/中階/初階主管 和 IC，不同人 的工作目標可能都不一樣

<3> 找出如何達成目標的途徑/方法

  1. 必須基於 公司手上有什麼資源、能力

找出問題的核心本質 (core of a problem)

第一性原理 First Principle

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<1> 挖掘問題時要有限度：先找出 問題的甜蜜點 就足夠 (sweet spot)

  1. 對問題追根究底，不需要無窮無盡
  2. 要確保：這個有待解決的問題
    1. 必須有足夠的 impact (不能太淺，要夠深，但也不用太深)
    2. 是我有能力解決的 (feasible)
  3. 範例：朋友 “發燒，身體很不舒服”，我需要解決這個問題
    1. 不能太淺：
      1. Possible solution: 只想到 “幫朋友買感冒藥”
        1. 這無論誰來都想得到這解法、且只能解決一次問題、只能治標不能治本、不能一勞永逸
    2. 夠深：
      1. 朋友習慣在客廳看電視、常看到睡著
        1. Possible solution: 調高客廳的冷氣設定溫度、在客廳沙發放一條毯子
      2. 朋友習慣夜深了還一直看電視
        1. Possible solution: 自動把電視節目錄影下來，讓朋友改天在白天看錄影檔案
    3. 不必太深：
      1. 嘗試改造人類 DNA，讓朋友永遠部會再感冒
        1. 可能做得到，但是超出我的能力範圍，所以這是沒有意義的 solution

<2> 用 impact 和 feasibility 區分需要被解決的問題

  1. 深層問題：通常 impact 較大，但是比較難解決 (可解性低)
  2. 淺層問題：通常是可以在短期內解決的
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<3> 實務中的做法：80/20 法則 (先解決最嚴重的問題就好)

  1. 一個嚴重的症狀背後不會只有少數幾個問題
    1. 通常不是 “解決一個問題之後，症狀就解除了“
  2. 但實務中我們 可以 “先只列出最嚴重的 top 3 問題”，並且評估各自的 impact 和 feasiblity ，然後決定要先解決哪一些問題

解決問題的技術 (3種思考 & action 方式)

批判思考 (Critical thinking)

  1. 冷靜看待所見所聞，抱持懷疑態度，養成「問 為什麼」的習慣
  2. 看到一個新問題 (problem) 時，不能依靠直覺做判斷、急著產生結論。要經過有邏輯的論證、收集資訊、充分分析，再產生結論
  3. 對於「我不知道的事情」，我必須蒐集資料、諮詢專家。但對於別人給我的資訊，我必須思考其是否合理，不能盲目相信

邏輯思考 (Logical thinking)

  1. 釐清 前後 因果關係
  2. 不要誤把 相關性 (correlation) 當成 因果關聯 (causation)
    1. 我們可能會忽略了 隱藏的因素，然後就草率地判斷 某兩件事情 之間有 因果關係
  3. (可參考：用金字塔原則 建立 剖析問題的思維 )

假說思考 (Hypothesis thinking)

比較不好的工作方式：大海撈針 (boil the ocean)

  1. 具體行為：先大量閱讀相關資料，然後 deadline 快到了才開始寫報告
  2. 缺點：在這過程中，缺乏中間產出
  3. 可能原因：
    1. 對自己的信心不足，誤以為「蒐集愈多資料，會對最後的決策愈有幫助」
    2. 期待自己能夠神來一筆，突然想出解決方法

比較好的做法：假說思考

實作方式：

  1. 先花一小點時間閱讀相關資料
  2. 然後 brainstorming 寫出一些「不一定正確的假說」，目的是提供專案的「初步執行方向」
  3. 證明這個假說是否是正確的，具體方法可能包括
    1. 找產業專家做 訪談，詢問細節，快速掌握狀況
      1. (參考此章節：做訪談的技巧)
    2. 做問卷調查，用大量的樣本驗證我的假說
    3. 去現場做觀察、訪問現場人員 (通常是用於牽涉到消費者、通路場所 的問題)
    4. 查更多文件、查相關數據
    5. 自己一個人用有限的資料、做邏輯思考，推論出可能的問題原因

採用 假說思考 的優點

  1. 在短時間之內，找出「切中要害的資訊」，把資源集中在真正關鍵的問題點上
  2. 讓客戶 (或是 stakeholder) 知道我們已經訂定了某些切入問題的角度、研究方向，讓客戶對我們的工作進度感到安心

什麼是「好的假說」

  1. 假說要具有針對性
    1. 要確保 假說「能導出的最終策略建議」不會太籠統空泛
    2. 錯誤範例：「銷售方式有問題」
    3. 正確範例：「銷售方式的計畫和具體執行之間有落差，計畫是 XXXX，執行卻是 YYYY，所以導致銷售結果不好」
  2. 假說要具有 “驅動性”、包含「有 action item 的看法」
    1. 如果假說是正確的，客戶就能清楚知道接下來該採取什麼策略行動去解決問題
    2. 例：
      1. 如果我證明了「資深銷售人員無法將有用的銷售技巧分享給新進人員，導致新進人員銷售能力不佳」這個假說是真的
      2. 則可以提供「協助資深銷售人員將銷售技巧分享給新進人員」的因應策略，例如「定期舉辦銷售技巧分享會，促進經驗交流」
  3. 假說要能被驗證
    1. 如果我提出的假說無法被驗證，那這假說有根本有一樣

提出能夠解決問題的 Solution

如果眼前存在著一個問題 (problem) ，代表 ：現狀 和 理想的目標 之間有差距

問題 (problem) 的 解決方案 必須包含：

  1. 釐清”現狀”
  2. 定義”理想的目標” (解決這個問題之後能達到的狀態)
  3. 如何從 現狀 達到 理想的目標 的 途徑 (i.e. 現在缺了什麼東西)

假設 → 驗證 → 提出結論 → 做調整

金字塔原則 - 剖析問題

目的：

  1. 初步分析我們面對的問題 (problem)
  2. 寫下「我要提出的策略」背後的邏輯，並逐一確認正確性、合理性

金字塔結構

  • (參考圖)
    • image

<1> 訊息式的說明

  1. 陳述論點時要寫出完整的訊息。包括主詞、動詞、受詞

<2> 意見在上，事實在下

  1. 愈往上：陳述 “那又如何 so what”，表達我的 意見
  2. 愈往下：列出已知的 事實

<3> MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)

  1. 每個論點之間要「相互獨立、完全窮盡」，不重複、不遺漏
  2. 每個論點之間涉及的「層次」要一致
    1. 例：把「性別」區分為：生理男、生理女
  3. 如果把不同層級的放在一起，可能導致：
    1. 顆粒度大小不一
      1. 例：把消費者分成「男性、中年女性、年輕女性」共三群
    2. 聽眾不明白為什麼那些問題要被放在一起
      1. 範例：把檢討銷售策略是否有問題時，把「產品」和「定價方式」直接放在同一層 (其實定價方式本身就有很多個可能的問題)

達成金字塔結構的分析問題、統整資料方法

<1> 歸納法 (Induction)

  1. 利用幾乎已經窮盡的 事實資料 or 樣本，證明自己的意見是正確的
    1. 實務上很難「收集到所有的事實資料」，所以可以「至少舉證初 最關鍵的 20% 數量樣本，去 cover 80% 的狀況」。
    2. 必須培養出判斷的直覺，知道你得搜集多少資料來驗證之後，才能有自信地確定這大概就是實際會發生的情況。
  2. 建立一個框架，把議題拆成幾個面向，在各個面向中分別找出事實資料來舉證
    1. 範例 1：客戶、競爭對手、公司本身
    2. 範例 2：產品、價格、通路、促銷手段

<2> 演繹法 (Deduction)

  1. 驗證方式：
    1. 找出大前提，以及其之下的小前提
    2. 先確認大前提是存在的 or 正確的，再確認小前提 有符合 大前提
    3. 則結論是：小前提 會依照大前提 來進行

實作範例：

[議題] 本公司是否應該立即採取行動，進入 寮國汽車市場？

  • 拆解問題：
    • image

先用 [歸納法] ，把這議題拆成 3 個 [子論點]，然後分別舉證

  1. [子論點 1] 客戶（市場）：寮國汽車市場一年後會起飛。
    1. [演繹法] 大前提：汽車市場通常在人均GDP（Gross Domestic Product，國內生產毛額）3,000美元左右的時候，會有爆發性成長。
      1. [論證方式] 可以考慮分析各國過去幾十年「汽車市場規模」與「人均GDP」之間的相關性，加上從訪談或問卷可以得知，收入是買車子的必要條件之一。
    2. [演繹法] 小前提：寮國人均GDP明年將突破3,000美元。
      1. [論證方式] 比對幾個政府與研究機構報告，應不難判斷明年人均GDP是否能突破3,000美元。
  2. [子論點 2] 競爭：相對於競爭對手，我們在低價產品區間的產品很有競爭力。
    1. [論證方式] 用 歸納法 去比較幾個市場低價格區間的產品市占率，再加上當地客戶的訪談或焦點座談會作為佐證
  3. [子論點 3] 公司：本公司進入新市場需要一年的準備期間。
    1. [論證方式] 可考慮用 歸納法，參考過去幾次進入新市場所花的時間

接著在投影片中寫出我的 策略/結論時

  • 結構可能長這樣：
    • image

建立模型 (modeling)

參考資料：

  • <溝通的方法> (by 脫不花) 第 9 章

建模

  • 从一堆纷繁复杂的信息里，抽象提炼出一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆

行為建模

  • 从一個人每天偶发的、零散的行为中找出那些最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成一种方法论，让这些值得保持的行为能够不断被复制，被优化

解決問題時常犯的錯: 沒有找出 ”真正該被解決的問題 (problem)”

<錯誤 1> 問題根本不存在

  1. 資訊是根本錯的 or 資訊來源不夠可靠 or 資訊以偏改全 or 樣本數過少...etc
  2. [解決方法] 批判思考 (link)，要質疑、驗證資訊來源

<錯誤 2> 把注意力錯放在 不重要的問題 (problem)

  1. 沒找到重要的問題
  2. 正在嘗試解決的問題，就算解決了也不會產生夠大的 impact
  3. 聰明的懶惰 Intellectually lazy - 沒有先思考「解決了這個問題又會如何？」。
  4. 正在嘗試解決的問題，對我們自己的 stakeholder 沒有好處，反而對於某些毫不相關的人才會有好處。浪費了自己的力氣

<錯誤 3> 沒有解決問題的根本原因

  1. 解決方案只治標不治本
  2. 該問題在日後還有可能會不段發生，這也是一種 Intellectually lazy
    3. image

賽局理論

賽局理論 Intro

  1. 許多看起來似乎不合理的現象，其實都是合理的存在。看起來並不完美的局面，有可能是經過多次賽局，形成的最優解。

囚徒困境 (Prisoner's Dilemma）

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有限賽局 v.s. 無限賽局

有限賽局 Finite Game

  • 有遊戲規則來決定：遊戲如何結束、結束時定義誰贏誰輸
  • Goal: either Win or lose
  • E.g. 棒球比賽

無限賽局 Infinite Game

  • 沒有明確規則 or 規則可以被修改
  • 可能會有人玩不下去了、退出遊戲，但是沒有明確規則定義誰輸誰贏
  • Goal: 讓遊戲持續下去 (play to keep the game in play) 必須一直玩下去，沒有結束

在一場競爭中，雙方可能有不同思考，可能導致了誰容易佔上風、笑到最後

  • E.g. 美蘇冷戰
  • E.g. 阿富汗戰爭
    • 阿富汗：想要活下去
    • 美國：想要打贏戰爭
  • E.g. 文化、宗教
  • E.g. 溝通
    • 具体的沟通事项可能会结束，但是沟通高手能够让双方的关系持续发展下去
    • (for BD) 即使這次生意沒做成，但仍可向客戶請問「哪裡沒能滿足她的需求」，維持關係
  • E.g. Apple v.s. Microsoft (in the early days)
    • Apple:
      • Release the best products that customers love
      • Compete with themselves (continue to improve ourselves)
    • Microsoft:
      • Compete and beat Apple

相似業態業者採取相似的策略 (霍特林模型 Hotelling model)

簡單來說，就是賣相似產品的店家，因為競爭，最後都會開到一起。也可以理解為，在一個理性市場中，兩個競爭者最好的方案，就是做得越來越像。

範例：相似業態品牌的開店地址

比如，我們以A、B兩家店為例，來推導一下賽局的過程。

假設，在1條大約1公里的街道上，要開A、B兩家店，並且兩家店的產品非常相似。  你覺得他們開在哪比較好？

  • a：兩家店分別開在街道兩端。
  • b：分別開在距離兩端200米的位置
  •  c：兩家店都在這條街中間開

選擇開在不同的位置，可能會有怎樣的結果。

  • 第一種情況，假設A和B分別開在了街道兩端，不考慮其他，從距離來看，去兩家店的顧客是均等分佈的。但這種情況不穩定，為了獲得更多的客戶，可能會有一方先挪動位置。我們假設，B往左挪動了100米，這樣他能夠輻射的顧客範圍就會更大，自然就會吸引更多顧客來。A肯定不會眼睜睜看著這種局面發生，你往我這挪100米，那我也往你那挪100米。一直到最後，可能會出現一種什麼情況呢？兩家店靠在一起，開在街道中間。因為只有在這種情況下，才能達到一種均衡。誰也沒辦法動，不管往哪移，所能輻射的客戶都會減少。
  • 第二種情況，假設A在距離街道左側100米的地方開了店。對B來說，他的最優策略是什麼，就是挨著A店，這樣他就能覆蓋右邊900米範圍的人群了。但是B這麼做，A就會往右移，直到兩家經過激烈的競爭，還是會靠在一起開到街道中間。雖然兩邊的顧客可能會覺得有點不方便，但從賽局理論的結果來看，這是最合適的，無論誰挪動位置，都不會比這更合適，這也是肯德基和麥當勞總是開在一起的原因。

其實不只是肯德基和麥當勞，拉麵店也總是開在一起，還有很多手搖飲、喜茶等也是開一起。再比如，很多政黨最後的主張會越來越相似。從賽局理論的角度看，這背後都有一些相似的原理。

範例：政黨

  • 比如有兩個政黨，分別是保守派和革新派。大家一開始都有非常明確的政治主張。但漸漸地可能會出現一種情況。無論是革新派還是保守派，過於極端的政策主張，都只能得到一小部分人的支持。為了得到更多人的支持，雙方必須推出讓多數人理解和支持的政策。
  • 比如，保守派推出的政策，可能會採納很多革新派的觀點。革新派推出的政策，可能也會融入保守派的元素。最後大家越來越趨近於中庸的政策，兼顧保守派和革新派，還要想辦法打動沒有明確政策主張的人群。
  • 於是不同的政黨，政策主張就會慢慢趨於一致。這時候很多人就會不理解，我當初支持你的時候，你明明不是這麼說的，果然只是為了得到支持說的違心話。其實從賽局理論的角度來看，一開始的政策主張可能是真的，最後趨於中庸也是真的。
  • 就像有的人分不清，美國共和黨和民主黨之間的政見有什麼本質的區別。一開始不同的黨派所持政見是有巨大差異的，他們也因此擁有各自的擁護者。到底誰的主張是對的，誰的主張是錯的，這就像公平和效率一樣沒法區分。但凡有絕對正確的，那個錯誤的政黨可能就消失。
  • 這兩個政黨越到後面，他們的政見就會越來越像。因為走非常極端的精英治理，一定會吸引一部分人。但如果另一個黨派稍微緩和一點，也照顧精英階層的情緒，可能就會吸引一部分人。所以，一旦有一方政見開始緩和，另一方也會跟著緩和，你關注較為辛苦的人民生活，我也關注公平的問題。然後，大家越來越靠近，越來越靠近。到最後選舉的時候，已經看不出他們的政見有什麼差異。從賽局理論的角度看，這個現象背後的原理，就是霍特林模型。

範例：電視節目內容

  • 對電視節目來說，獲得收視率很重要，因為收視率決定著廣告收入的高低，會直接影響到電視台的收益。所以電視台的策略是什麼呢？與其迎合狂熱的一小部分粉絲，不如為多數觀眾考慮。
  • 所以你會發現一種現象，各家電視台的節目編排非常相似，相同時間段播出的節目也很相似。
    • 作為觀眾，可能會抱怨，每個電視台節目都差不多，真無聊、又是這些節目，能不能有點新意。但你要知道，對電視台來說，這種形式在商業運營時不是說變就能變的。
  • 這種結構，可以看成是電視台為了獲取更多收視率（觀眾支持）向中間靠近的霍特林模型。也可以看成是，大家都採取同樣行動的協調賽局。協調賽局，就是參與賽局的人都保持同一步調，互相都得到利益。
  • 如果你經常關注這些節目，你就會發現，如果有電視台在以綜藝為主的時間段安排紀錄片或其他節目，或者在以電視劇為主的時間段，安排了綜藝。可能就會出現兩種情況：如果嘗試順利，有很多觀眾支持，收視率不錯，其他電視台就會紛紛跟風，在同一時間段會出現相同的節目排。如果嘗試失敗了，觀眾不買帳，過不了多久，這家電視台也會重新安排節目，或者換回以前的節目。

立場相對的雙方

範例：拍賣

假設有一件受歡迎的商品正在拍賣，有多位買家參加競標。賽局理論可以幫助買家瞭解其他買家可能的出價策略，並在此基礎上制定自己的出價策略，以求在競爭中以最低成本獲得商品。同時，拍賣方也可以根據賽局理論預測買家的行為，設計更有效的拍賣機制。

對買家來說：

  1. 了解其他競標者：買家會試圖分析其他競標者的估值、預算以及競標策略。賽局理論可以幫助買家評估其他參與者可能的出價，從而制定出更有競爭力的出價策略。
  2. 提前退出競爭：買家可以根據賽局理論判斷在某個價格點退出競標是否合適，以免價格過高而導致損失。
  3. 合作策略：在一些情況下，買家之間可能達成合作，以降低競爭對手數量，並降低最終價格。

對賣家來說：

  1. 拍賣機制設計：賣家可以運用賽局理論來設計不同類型的拍賣機制（如英式拍賣、荷蘭式拍賣等），以激勵買家出更高的價格，從而提高收益。
  2. 設定保留價格：賣家可以根據賽局理論分析買家的行為，設定一個合適的保留價格，以確保拍賣過程中最低收益得以保障。
  3. 情報收集：賣家可通過公開或隱藏某些信息來影響買家的策略。例如，公開部分競標者的出價情況，可以刺激其他買家提高出價；而隱藏某些信息則可促使買家更審慎地制定競標策略。

範例：促銷策略

假設一家零售商在節日期間要決定促銷折扣。賽局理論可以幫助商家分析競爭對手的可能促銷策略，從而制定自己的折扣和促銷活動，以在保證利潤的前提下吸引更多顧客。同時，消費者也可以根據賽局理論預測商家可能的促銷行為，制定購物策略以獲得更多實惠。

在促銷機制中，賣家和買家會運用賽局理論來分析對方的行為和策略，以達到各自的目標。以下是更詳細的解釋：

對賣家來說：

  1. 競爭分析：賣家會試圖分析競爭對手的促銷策略，例如折扣幅度、促銷時間和商品組合，以制定更具吸引力的促銷活動。
  2. 定價策略：賣家可以根據賽局理論分析消費者的心理和行為，設計更具吸引力的定價策略。例如，限時折扣、滿額折扣或搭配銷售等。
  3. 預測銷售：賣家可以基於賽局理論預測消費者在促銷期間的購買行為，以確保庫存和運營能力滿足需求。

對買家來說：

  1. 比較價格：買家會比較不同賣家的促銷活動，試圖找出最佳價格和購物時機。賽局理論可以幫助買家預測賣家可能的定價策略，以選擇最優購物方案。
  2. 排除陷阱：賣家可能設計一些看似具有吸引力的促銷策略，但實際上對買家並無實質利益。買家可以運用賽局理論分析賣家的目的，避免陷入消費陷阱。
  3. 團購策略：在一些情況下，買家可以與其他消費者合作，共同購買某些商品以獲得更高的折扣。賽局理論有助於評估這種策略的可行性和效益。

賽局理論幫助賣家和買家更深入地理解對方的行為和策略，從而制定更有效的促銷活動和購物策略。

參考資料

量化分析

<1> 以假說為導向去搜集資料

  1. 幾種可能需要被收集的資料
    1. 要解決的問題 所屬的產業報告
      1. 快速瀏覽報告摘要、目錄、大小標題、圖表，從中找出有用的資料
    2. 市場調查報告
    3. 客戶自己提供的內部報告
      1. 藉此瞭解客戶對這問題已經理解到什麼程度
      2. 避免我提出「客戶已經知道的事情」
    4. 客戶擁有的數據
      1. 請客戶提供某些整理過後的數據，讓我在之後從中做研究
  2. 同時，我可以寫下一些假說 (rough hypothesis)
  3. 徹底利用「現成既有的資料」
    1. 如果以前已經做過相似分析，從中找出可以重複利用的資料，不要做 double work (reinvent the wheels)，不要做別人已經做過的事情
  4. 記得驗證資料是否正確
  5. 取得資料的途徑是否合法、合規

<2> 簡約分析法 (BoE, back-of-the-envelope)

概述：

  1. 在還沒到處蒐集資料之前，就先用已知的數字和邏輯推理 去建立假說、並測試目前假說的可靠性
  2. 白話文解釋：隨手拿一張紙 (例如信封的背面)，簡單做一個粗略的分析，確認我的假說是否有問題，然後再不斷優化我的假說

步驟 1：建立模型 (Build the Model)

  1. E.g. 電商 GMV = 流量 * 轉換率 * 客單價
  2. E.g. 全台灣手搖飲店家 營收 = 消費者人數 * 一年每人平均買多少杯咖啡 * 每一杯咖啡平均價格

步驟 2：蒐集數據 (Collect Data for Components)

  1. 把初步蒐集到的數字 (or 我自己假設的數字) 填入我的 模型

步驟 3：確認是否合理 (Sanity Check)

  1. 透過別的比較基準，確認我的模型和填入模型中的數字是否有問題
    1. E.g. 我算出的 全台灣手搖飲營收 數字，不可能比整個台灣餐飲市場營收數字更大
  2. 數字精確性不是重點，而是要確認是否合理。在後續的研究中再優化數字精確度就好

步驟 4：導出啟示 (Evaluate Implication)

  1. 我算出的數字
    1. 對客戶 (or stakeholder) 而言代表了什麼意義？
    2. 如何用這數字評估、解決客戶的問題？

<3> 量化分析

  1. 先確認「我是否知道為什麼要做這一份分析？」，以免做白工
  2. 有可能「把大家都有的數據，加上我的獨特觀點」，就變成了解決問題的關鍵
    1. 不一定要「拿到別人沒有的數據」
  3. 把兩個討論對象 拿來做比較，看有什麼異同
    1. E.g. 兩個不同公司、兩間公司的兩個相似產品、同一間公司的兩個不同產品...etc
  4. 把討論對象做拆解，找出其中有哪些不同 component
    1. E.g. 整個市場的高階/中階/低階產品、高/中/低忠誠度消費者...etc
  5. 找趨勢
    1. 找歷史趨勢
    2. 預測未來趨勢
      1. 由上而下
        1. E.g. 用「市場人口成長率、GDP 成長率」做為計算依據
      2. 由下而上
        1. E.g. 透過抽樣調查，把各種資料加總起來，從中找趨勢
      3. (實務上，可以同時做由上而下、也做由下而上，確保用不同途徑做出的預測都能得到相同的結果)
  6. 分佈
    1. 拆解一份資料，「去均化」，看其中是否有「特別大 or 特別小的數值」值得深入分析
  7. 相關性 (Correlation)
    1. 把兩組不同的資料拿來比較，找其中有什麼相關性

好的 Insights (解決方案的 建議/策略)

顧問提供給客戶的 建議/策略 中，必須提出有價值的 insights

Insights

＝(客戶不知道的事情＋符合客戶獨特需求的事情)

＝ (突破性＋針對性)

突破性 - 是否有說出 客戶不知道的事？

  1. 不能告訴客戶「他們自己老早就知道的事情」

針對性 - 是否有 針對 客戶 獨特需求的？

  1. 如果「提出的策略中，無論把主詞換成另外哪一家公司/客戶 都適用的話」，這個策略就沒有針對性，根本不 insightful
  2. 例：客戶不知道「賽局理論」是啥，如果顧問花一堆時間解釋「賽局」給客戶聽，不見得真的能「幫助客戶解決問題」，那這是浪費時間

策略顧問的投影片 - 每頁最好要包含的元素

  1. 關鍵訊息 (key message)
  2. 內容主體 (content body)
    1. 分析圖表
    2. 資訊證明
    3. ...etc
  3. 資料來源 (data source)

好的投影片有哪些標準？

先講結論 (執行摘要 executive summary)

  1. 在整份投影片一開始的第一頁就寫出：最關鍵的重點訊息 or 結論中的結論
  2. 寫執行摘要的方式：SCR+N 原則
    1. Situation 背景/情境/場景
      1. 例：這次專案的目標 or 客戶委託我解決的問題 or 客戶與我共通知道的資訊
    2. Complication 需要被解決的問題
    3. Resolution 解決方案
    4. Next Step 下一步要做什麼

快速展示投影片的 ”整體架構”

  1. 可能的形式：目錄 (table of contents)
  2. 目的：讓聽眾/讀者快速掌握這整份投影片會說明哪些事情、展示哪些內容

Simple (很快就能看懂這頁在說什麼)

  1. 主標題 (or 副標題) 就要傳遞「有策略意義的資訊」
  2. 一頁投影片，最好只說一個「關鍵訊息」。不要把太多資訊塞在同一頁，也不要用太多頁投影片去傳達單一一個訊息
  3. 刪掉所有不需要的「任何一個贅字」、所有模稜兩可意義不清的文字
  4. 展示清楚易懂的圖表
    5. image

Insightful 內容簡潔、有重點

  1. (參考此章節： 好的 Insights (解決方案的 建議/策略) )
  2. 不只要陳述事實/現象，還要說明這個事實/現象帶來什麼影響 (so what?)
  3. MECE：不要在兩張投影片提到相同的重複關鍵訊息
  4. 除了關鍵的訊息和圖表以外，把其他輔助解釋的說明資料都放到投影片最尾端的附件區域

包裝 (讓對方更容易吸收、接受我的觀點)

  1. 聽者是誰？讀者是誰？
    1. 他們想知道什麼事情
    2. 他們不喜歡聽到什麼？
  2. 講清楚：我想要達到的目標是什麼
  3. 針對這一次報告，我適合用哪一種風格來表達？
    1. 旁敲側擊 (先鋪陳，再說服)
    2. 單刀直入 (直接說重點，讓對方了解是太有多嚴重，然後直接提出建議策略)

上台簡報的技巧

  1. 事前設定好這場簡報要達成的目標
  2. 除了主講者之外，安排其他參與者的分工
    1. 主持人引言人
    2. 隨時可以幫忙補充更多細節 or 資料的補給員 (back-up)
  3. 適當安排時間
    1. 對聽眾說明投影片的架構 (快速說完)
    2. 執行摘要 (快速說完)
    3. 關鍵訊息 (花最多時間)
    4. 簡單帶過的資訊 (只花少少的時間)
  4. 千萬不要像機器人一樣，照著投影片上的文字讀出來
    1. 你必須事先統整好：要為每一頁投影片說明什麼東西
  5. 對聽眾說明
    1. 我看到什麼背景、數據、參考資料
    2. 我是用什麼方法分析的
    3. 結論是什麼
  6. 可以預留時間，與聽眾雙向討論
    1. 確保聽眾可把心中疑慮說出來
    2. 確認聽眾是否有被我的觀點說服
    3. 提出幾種選項，讓聽眾進行討論、並且給予 feedback、甚至是當場做出決定
  7. 預先自己排演練習
  8. 減少不必要的口頭禪
    1. E.g. 就是、那個、這部分、這樣的一個動作....etc
  9. 盡量使用積極正向的字詞
  10. 適當停頓
  11. 與聽眾眼神交會

策略顧問做訪談 (interview) 的技巧

訪談的目的

  1. 從受訪者取得精準的 insights，驗證、修正 我的假說

步驟 1：準備 (prepare)

  1. 建立假說
    1. 不能「只拋出問題 (question)」，反而要「先做功課，預先想好這些問題的可能答案」，然後在訪談中討倫、驗證、修正
  2. 決定「要產出什麼成果」
    1. Ghost Deck：在空白的投影片中，先在每一頁寫上「標題」，這些標題「代表的主題」可能包括
      1. 假說...
      2. 經過調查之後發現的已知事實、數據...
      3. ...etc
    2. Ghost Deck 可以幫助我們
      1. 先「想像出最後要向 客戶/老闆 呈現的解決方案成果」
      2. 列出「在訪談中要測試的假說是什麼」
      3. 列出「為了證明我的假說，我需要去找出哪些資料、哪些數據」
  3. 鎖定訪談對象
    1. 「我可以透過哪些專家的 feedback 來驗證我的假說？」
    2. 範例：我需要調查戶外運動產業，我可能需要分別訪談浮潛、登山、衝浪、攀岩...等領域的專家
  4. 寫下訪談指南 (interview guide)
    1. 也就是：要詢問訪談對象 的 問題清單
    2. 預作準備，提高訪談時的效率
    3. 實務上很有可能訪談到一半，受訪者告訴我「假說有問題 or 重點根本是另一件事情 or whatever something else」，這也沒關係

步驟 2：籌劃 (set up)

  1. 約時間、請求受訪者花時間接受我訪談

步驟 3：訪談 (interview)

  1. 訪談前準備
    1. 複習我提出的假說
    2. 複習受訪者背景、基本資料
    3. 最後微調 訪談指南
    4. 確認當天訪談的行程細節
  2. 自我介紹
  3. 訪談本身
    1. 20% 時間是我提問
    2. 80% 時間讓受訪者給 feedback
      1. 但有些受訪者也希望趁這機會交換情報，不想要單方向只給資訊而已
      2. 即便受訪者是個產業專家，但他說的事情也不一定全都是對的
  4. 做結尾
    1. 在訪談的結尾快速做總結，請問受訪者是否同意我的總結 (我的看法)
    2. 問受訪者有沒有更多相關人士可以推薦給我

步驟 4：收尾 (follow up)

  1. 寫感謝信給受訪者
    1. 說謝謝
    2. 寫下總結當天訪談的結論
  2. 寫訪談備忘錄
    1. 讓我的其他團隊成員 or 主管 也能快速得到我今天收集到的重要資訊

About me

  • Linkedin profile: Alex Ho
  • Software Product Manager.
  • 10 years of experience as software product manager in these areas: #ecommerce #SaaS #SoutheastAsia #delivery #MarTech #SuperApp #OnlineLearning
  • Work experiences in Taipei, Singapore, and Shanghai.
  • Currently based in Taipei City, Taiwan.

Notes & Articles

產品經理、思維策略

互聯網產品經理思維與方法論
Thinking Framework of a Product Manager
The North Star Metrics in Product Management
底層邏輯、思考及解決問題的方式
[Notes] 生態系競爭
[Notes] 多模型思維
[Notes] 網路效應 Network Effect
[Notes] 人類常有的各種偏誤 (Cognitive Bias) & 行為金融學
[Notes] AI 人工智慧
[Notes] 溝通、談判、衝突管理
[Notes] 用戶運營
Introduction of Advertising Attribution, MTA, and MMM

經濟、投資

[Notes] 經濟學
[Notes] 金融
[Notes] 財務 名詞定義
看財報
[Notes] 商業模式, 定價策略
價值投資
世界秩序變化、國家興盛的原因
日本病：長期處於 通貨緊縮、經濟成長停滯
房地產、台灣房價

產業筆記

Overview of SaaS
Overview of Shopify
Overview of Grab
Overview of Google (Alphabet)
Overview of Amazon
Online Payment & Credit Card
數位廣告 Digital Ads
半導體產業
On-demand Delivery (food / grocery / parcel)
Tokenomics 代幣經濟學

其他

日本近代歷史摘要 (15世紀 - 19世紀)：戰國時代、幕末、明治維新
How I use ChatGPT to enhance daily work
身體健康、飲食 guidelines
二戰捷克 Lidice 屠殺事件

電影筆記

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越南順化皇城 Hue Imperial Palace of Nguyễn Dynasty of Vietnam
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馬來西亞檳城僑領鄭景貴 家祠慎之家塾及住宅海記棧 Pinang Peranakan Mansion
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