(Image source: freepik)

參考資料

網路效應：訂定機制、拉大規模、產生防禦，把成長路徑設計在商業模式的實際方法，引爆商機-momo購物網

網路效應：訂定機制、拉大規模、產生防禦，把成長路徑設計在商業模式的實際方法，引爆商機 - momo 購物網

www.momoshop.com.tw

Marketplace Liquidity: How Side Switching Can Help

So far, I have explained some of the key characteristics of marketplace network effects. This includes the impact of fragmentation, geographic range, supply differentiation, SaaS integration, and engagement. But none of this is remotely useful unless startups can actually get transactions flowing on their marketplace.

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Marketplaces & Scalability: Lessons from Uber and Airbnb

Uber and Airbnb are two of the most iconic companies from the last decade. Both companies created entirely new markets via a marketplace model and were originally considered to be part of the same " sharing economy ". Since then, their paths have diverged.

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Defensibility x Scalability = The Marketplace Matrix

In my last post, I explained how I think about the geographic scalability of marketplaces, i.e. comparing marketplaces where a given unit of supply is accessible to customers across borders as opposed to those where it is restricted to a small local area. We saw that marketplaces with cross-border network effects (e.g.

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[長文] 網路效應（Network Effect）

mailchi.mp

• 網路效應 Intro
• 1-sided Networks vs 2-sided Networks
• 1-sided Networks
• 2-sided Networks
• Liquidity
• Density
• Category Supply Density (Commoditized v.s. Differentiated Supply )
• Commoditized Supply (e.g. Uber)
• Supply Side 競爭激烈
• Multi-Tenanting (demand 和 supply side 同時使用多個平台)
• Differentiated Supply (e.g. AirBnB)
• Geography Supply Density (Hyperlocal Network vs Cross-Border Network)
• Latent Demand 潛在需求
• Hyperlocal Network 超級本地化 (e.g. Uber)
• Example: Uber
• Cross-Border Network (e.g. AirBnb, Convoy)
• Example: AirBnb
• Example: Convoy
• Regional Network Effects
• Example: Numbers
• 其他範例 (e.g. Preply)
• 用 Liquidity 區分不同特性的 平台
• Tier 1: Differentiated supply & Cross-border network effects
• Tier 2A: Commoditized supply & Cross-border network effects
• Tier 2B: Differentiated Supply & Hyperlocal Network Effects
• Tier 3:
• 網路效應規模擴大 5階段
• 冷啟動階段 (cold start)
• 利基市場 (niche market)
• 困難的那一端
• 「跨邊網路效應」cross-side network effects)
• 灰色地帶
• 引爆點 (tipping point)
• 逃逸速度階段 (escape velocity)
• 撞到天花板 (the ceiling)
• 護城河 (the moat)
• 網路效應三種力量：獲取、參與、經濟
• 獲取新用戶效應 Acquisition Effect
• 參與效應 Engagement Effect
• 經濟效應
• 增加 network liquidity 的方式
• Come for the tool, stay for the network 為工具而來，為網路而留
• Marketplace “Side Switching”
• Invite-only 邀請制
• 付費啟動、財務槓桿
• 打火石策略 Flintstoned Product
• Other References
• 2022 largest consumer-facing marketplace startups and private companies (selected by A16z)
• Readwise 文章精華整理 (2026-02 更新)
• 防禦力與競爭：新創公司的護城河
• 網路效應的五階段與三股力量
• Uber：「跳步驟」補貼如何錯失壟斷
• Shopee 的護城河：挑戰與不確定性

網路效應 Intro

References

Andrew Chen <Network Effects> Chapter 1-3

Notes

1. 網路指的是由兩個以上的節點為了共享、交換、交易資源而連結起來的一個系統
2. 網路愈大，愈多人開始使用一個產品，能讓這個產品變得有價值。具體表現在：更有效的「獲取」用戶、提升用戶的「參與」，以及從網路獲得的「經濟」效果越佳
3. 網絡效應 常見於 電商、通訊、社群平台、信用卡發卡組織….等產業
4. 產品及服務價值會隨着客戶增加而提升，當客戶人數到達臨界點後，網絡規模將以幾何級數上升，形成對手難以踰越的競爭優勢

網路型產品 本質上和其他產品不同：

• 網路型產品
• 它們能促進用戶彼此的互動體驗
• 透過用戶的增加而取得成功，產生網路效應
• 用戶體的豐富度和深度，取決於彼此的互動，而非產品本身的功能組合
• 傳統產品
• 著重用戶和產品本身的互動
• 倚賴不斷增加產品功能來滿足使用者

現在的新產品技術風險都很低，但這也意味著開發門檻非常低，一旦產品取得成功，競爭者可以快速跟上

梅卡菲定律：

• 定義：網路價值以用戶數量的平方的速度增長
• 曾經能用，現在已經過時，原因：
• 這個定律漏考慮了「打造產品階段，此時根本沒人要用你的產品」
• 沒有考慮用戶參與的質量，以及網路的多面性，例如買家與賣家，也忽略了活躍用戶和只是註冊帳戶之間的差異，以及當更多人使用一個產品時，網路塞車會讓使用者經驗變得糟糕。
• 這些都不是「愈多節點愈好」簡單一句就可以解決

不是凡事都是「愈多愈好」，當用戶過多導致過度擁擠時：

1. 用戶可能會開始收到過多的訊息。
2. 社群產品的使用者，內容電子報可能超出預期。
3. 電商平台上，張貼的商品過多，讓搜尋變成一樁苦差事
4. 如果你沒有使用垃圾郵件過濾，或其他類似工具，這個網路很快就變得不堪使用

不是凡事都是「優化愈多愈好」

• 司機不夠多時，誰會為了等車花上30分鐘？此時Uber對用戶的價值幾乎是零。用戶不會想用這個App，
• 當乘客開始在15分鐘內就能叫到車，雖然還是要等一下子但已在可接受範圍。之後，等待時間再降到10分鐘、甚至5分鐘，那就更好了。駕駛的網路愈來愈大，這個App也愈便利，開始具備網路效應。
• 最終，網路效應的曲線來到高原期，擁有更高密度的駕駛人數，但效應卻開始遞減。當你只需要等待4分鐘或甚至2分鐘時，反而帶來不便，因為你至少需要幾分鐘拿鑰匙、衝到門外、跳上車

1-sided Networks vs 2-sided Networks

1-sided Networks

1. Same users play 2 different roles in the same network
2. E.g. Facebook
1. A user can be either demand (content consumption) or supply (content creation)
3. So it is easier for 1-sided Networks to hit “critical mass”

2-sided Networks

1. Users can only either be on the demand or supply side (but not both) in the same network
2. 相較於 1-sided network，2-sided network 比較難達成，因為
1. If there is too much demand (supply 不夠)
1. Unfilled requests and customer churn
2. If there is too much supply (demand 不夠)
1. Underutilized capacity and supplier churn

Liquidity

• Liquidity refers to how effectively a network or marketplace matches demand and supply

Density

• Supply Density (within a region or a category) = (Match-able supply) / (demand),
• Network Density = (# of actual connections between users) / (# of users)

Category Supply Density (Commoditized v.s. Differentiated Supply )

Commoditized Supply (e.g. Uber)

1. Uber/Grab 用戶不會太在乎司機的車子是什麼品牌的 (users are not sensitive to the vehicle brands or the driver’s identity) ，因為只要能即時找到司機就好了，他們最在乎 “the amount of time it takes them to get a ride”
1. 這叫做 commoditized supply (compared to “differentiated supply”)
2. a.k.a interchangeable supply
2. 整個 Uber/Grab 的 “car-hailing service category” 只有少數幾種而已
1. 缺點：this makes them more vulnerable to multi-tenanting and competition
2. 優點：較容易取得大量 supply (across just a handful of categories)

Supply Side 競爭激烈

1. 在 Uber 上線初期，只要能快速增加司機 (supply)，用戶 (demand) 的等車時間就能大幅度降低
2. 但當等待時間低到一定程度 (e.g. 5分鐘) 之後，增加更多司機數量 無法大幅度降低用戶等車時間 和 乘車體驗
1. 此時 Uber 的競爭者 (e.g. Grab) 不需要力求找到相同數量的司機，只要想辦法讓等待時間和 Uber 差不多即可。
2. 他們可能給予 “Uber 司機” 大量補貼，吸引他們改為自己的平台 (e.g. Grab) 接單

Multi-Tenanting (demand 和 supply side 同時使用多個平台)

1. 正因為 commoditized supply，競爭者能輕易提供相似的服務，用戶跳槽的成本很低 (low transition cost)
1. 若另一家公司的價格差不多、或是有提供優惠，且很快就有車過來我的上車位置，用戶就跳槽改用別的平台了
2. Uber 司機也很可能同時開通不同叫車公司帳號(Uber/Grab)

參考資料

The Network Effects Bible

Multi-tenanting occurs when there are low costs or no costs to simultaneously participating in competing networks at the same time. This is fairly rampant with social networks. People often syndicate photos or snaps that they share to multiple platforms at the same time (Facebook, Instagram, and Snapchat).

guides.co

Differentiated Supply (e.g. AirBnB)

1. AirBnb 用戶在找房時，會在意房子是小套房 or 四人房 or 獨棟別墅 or 日本風格 or 海邊度假別墅 or 有附廚房 or 有停車位 ...etc
1. 這叫做 differentiated supply (compared to “commoditized supply”)
2. 這導致
1. AirBnb 較難 gain critical mass (相較於 Uber)
2. 但也讓 AirBnb become more defensible，新來的競爭者很難在短時間內在多種 niche categories 都取得夠多的房源

參考資料：

Defensibility x Scalability = The Marketplace Matrix

In my last post, I explained how I think about the geographic scalability of marketplaces, i.e. comparing marketplaces where a given unit of supply is accessible to customers across borders as opposed to those where it is restricted to a small local area. We saw that marketplaces with cross-border network effects (e.g.

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Marketplace Liquidity: How Side Switching Can Help

So far, I have explained some of the key characteristics of marketplace network effects. This includes the impact of fragmentation, geographic range, supply differentiation, SaaS integration, and engagement. But none of this is remotely useful unless startups can actually get transactions flowing on their marketplace.

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Geography Supply Density (Hyperlocal Network vs Cross-Border Network)

References:

Marketplaces & Scalability: Lessons from Uber and Airbnb

Uber and Airbnb are two of the most iconic companies from the last decade. Both companies created entirely new markets via a marketplace model and were originally considered to be part of the same " sharing economy ". Since then, their paths have diverged.

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Marketplace Liquidity: How Side Switching Can Help

So far, I have explained some of the key characteristics of marketplace network effects. This includes the impact of fragmentation, geographic range, supply differentiation, SaaS integration, and engagement. But none of this is remotely useful unless startups can actually get transactions flowing on their marketplace.

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Latent Demand 潛在需求

潛在需求

潛在需求（Potential Demand/Latent Demand） 　　 現實需求是指已經存在的 市場需求，表現為消費者既有欲望，又有一定的 購買力(貨幣支付能力)。 　　 潛在需求是指消費者雖然有明確意識的欲望，但由於種種原因還沒有明確的顯示出來的需求。一旦條件成熟，潛在需求就轉化為顯現需求，為企業提供無窮的商機。潛在需求是十分重要的，在 消費者的購買行為中，大部分需求是由消費者的潛在需求引起的。因此，企業要想在激烈的 市場競爭 中取勝，不但要著眼於顯現需求，更應捕捉市場的潛在需求，進而採取行之有效的開發措施。 　　第一、 購買力不足型的潛在需求。這是指市場上某種商品已現實存在，消費者有 購買欲望但因購買一時受到限制而不能實現，使得 購買行為處於潛在狀態。這種類型的商品多是 高檔耐用消費品 ，如住宅、汽車等。 　　第二、 適銷商品短缺型的潛在需求。這是指由於市場上現有 商品並不符合 消費者需要 ，消費者處於待購狀態，一旦有了適銷商品，購買行為隨之發生。 　　第三、 對商品不熟悉型的潛在需求。這是指由於消費者對某一商品不瞭解、甚至根本不知道，而使 消費需求 處於潛伏狀態。 　　第四、 市場競爭傾向型的潛在需求 。這是指由於生產廠家很多，同類商品市場競爭激烈，消費者選擇性強，在未選定之前，對某一個企業的產品而言，這種需求處於潛伏狀態。 　　(1) 主觀性 。潛在需求的本質是一種心理活動，是消費者受某種生理或心理因素影響而產生的與周圍環境的不平衡狀態，存在於潛意識之中。 　　(2) 並存性。由於是心理活動，所以潛在需求形態不具有顯現需求的嚴格指向性。它既可能是生理層次的潛在需求，也可能是 自我實現 層次上的潛在需求，更多的還是兩者或多者的並存。在一定時期，某種潛在需求占據主要地位。 　　(3) 轉化性。潛在需求的實現過程為：潛在需求導致 購買動機 --購買行為--需求滿足--新的潛在需求。這種轉化是在潛在需求和顯現需求間發生的。 　　(1)大企業一旦通過 市場調查知曉了消費者的潛在需求，在充分把握 市場動態 的前提下，憑藉雄厚財力、先進技術，便可掌握市場領導地位。表現突出的是日本的轎車工業。7O年代後，日本轎車業意識到節能、輕便、家用、廉價是未來轎車的發展趨勢，迅速開發研製成了新一代節能轎車，並通過提高勞動生產率來降低價格，投放市場後，大受歡迎，一舉取代了美國轎車工業在世界上的領先地位。 　　(2) 中小企業 通過滿足消費者的潛在需求，可達到生存、壯大的目的。顯現需求，在市場上是各大廠家競爭的目標，如果中小企業也加入這一競爭行列，很可能由於資金少、規模小而陷於困境。而潛在需求則不同，它需要通過調查、分析、判斷才能瞭解，取決於決策者的經驗和直覺，往往存在於大多數企業不重視的領域，開發之後，可盈利無數。 　　(3)企業滿足消費者的潛在需求，從感情上接近了消費者，在企業和消費者之間產生了" 自己人效應 "，易造就忠實消費者，從而為以後的營銷活動奠定良好的基礎。

wiki.mbalib.com

Supply Density by geography

1. Hyperlocal Network Effects
2. Cross-Border Network Effects

Hyperlocal Network 超級本地化 (e.g. Uber)

Example: Uber

1. Demand vs Supply
1. Demand: 想要叫車的用戶
2. Supply: 有車的司機，開車載人
2. 超級本地化
1. 在某個地區 (within a small geographic radius) 需要有 司機driver (supply) ，滿足 rider 需求 ( demand)
2. 如果某個小區域之中的司機數量不夠的話，Rider 等待時間變長的話，就會對此平台不滿意
3. Uber needs to maintain a specific supply to demand ratio, within the radius of a few miles, in order to hit that targeted wait time.
3. Uber/Grab/Foodpanda 進軍到新城市時，都需要重做一次 driver acquisition
1. 如果在這城市司機數量不夠，就難以吸引消費者用 Uber App 叫車
1. 冷啟動 “cold start” problem
2. they had to re-invest in driver acquisition without the benefit of any latent demand. They had no drivers and so did not have riders to attract them organically
2. 較晚進入某市場的公司，很難打敗早進市場者
3. 這導致新進入市場的公司需要耗費大量資本，
4. unit economics are less scalable
5. Since unit economics are less scalable, the valuation-to-funding multiple for hyperlocal marketplaces tends to be low. And consequently, this is why many local marketplaces tend to be fragmented by geography
1. E.g. C2C commerce marketplaces like Shpock or Letgo
2. E.g. food delivery services like DoorDash or Deliveroo

Cross-Border Network (e.g. AirBnb, Convoy)

Both Airbnb and Convoy are examples of network effects without any boundaries

Example: AirBnb

1. Demand vs Supply
1. Demand / 用戶：想要到外地城市訂房短住的人
2. Supply：在某城市擁有房地產的人，把房子放到 AirBnb 讓人短租
2. The addition of a unit of supply (a host) makes AirBnB more valuable for the demand side (guests) across geographic boundaries.
1. E.g. 在紐約的 AirBnb 房源不只能滿足住在紐約的用戶，還能滿足到紐約出差/旅遊的外地人
2. Guests judge Airbnb’s product experience by their ability to find a high-quality property at a destination of their choice. However, the exact location of that property is rarely an overarching constraint. Airbnb still needs to maintain a specific supply to demand ratio  within a destination to achieve liquidity, but that can be spread across a larger geographic area
3. 當 AirBnB 拓展到新的城市，
1. AirBnb 比較沒有 “cold start” 的困難 (相較於 Uber)
2. AirBnb 的用戶 早就會在全世界各地旅行、訂房，不需要被重新教育「訂房 是什麼」
3. 每當 AirBnB 新增一個城市據點，相當於 AirBnB 位消費者增加了一個可能的旅遊目的地選項，AirBnb 為這些用戶擴大了 Latent Demand (潛在需求)。
4. 這會幫助吸引該城市的房地產屋主提高意願 把房子放到 AirBnb 去租賃
4. So once Airbnb began to scale their demand and supply sides, they faced very little competition from other regional startups who had limited supply in other regions.
1. This made Airbnb’s unit economics immensely scalable, lowered capital requirements and resulted in a high valuation-to-funding multiple.

(as of 2020)

• As a result, Airbnb is heading towards an IPO with largely healthy unit economics while Uber is still at least a year away from profitability (and sustainability remains an open question).

Example: Convoy

1. Demand vs Supply
1. Demand: 寄送包裹到跨國城市的 shipper
2. Supply: 在美國開卡車把包裹從機場送到 收件地址 的司機 (trucker)
2. Adding a unit of supply (a trucker) in New York makes the Convoy more valuable for any shipper across the globe who wants to ship to the Northeastern part of the United States
3. And when Convoy expands to other countries, it can leverage untapped, latent demand from shippers to attract new truckers.
1. Existing Convoy customers like Unilever can book truckers in a new market of Convoy, which will organically attract local truckers to join and ship parcels for Convoy.

Regional Network Effects

Both Airbnb and Convoy are examples of network effects without any boundaries, but not all cross-border network effects need to be truly global. Some markets could be naturally constrained by factors like regulations, cultural preferences, etc. and exhibit “regional network effects”.

Example: Numbers

1. Demand vs Supply
1. Demand: 終端消費者
2. Supply: 金融服務 供應商
2. As Numbrs expands to other countries (e.g. the UK), it will need to attract new suppliers because of regulatory and licensing requirements for financial services firms without the benefit of latent demand in the new market.
3. However, adding a new unit of supply here (a financial product) will help attract users anywhere in the UK (the entire market bound by the new regulatory framework), and not just a small portion of it.
4. Scaling these marketplaces is far more efficient as compared to those with hyperlocal network effects, but less efficient when compared with truly global marketplaces.
1. So as Numbrs expands to other geographies, we should expect its valuation-to-funding multiple to decline but still be well ahead of hyperlocal marketplaces.

其他範例 (e.g. Preply)

Preply are purely online and don’t have any geographic constraints whatsoever.

用 Liquidity 區分不同特性的 平台

Liquidity refers to how effectively a network or marketplace matches demand and supply

Notes

1. It is evident that marketplace liquidity is deeply dependent on the unique characteristics of each marketplace. What makes marketplaces defensible and scalable also has a direct impact on how easy or difficult it is to reach critical mass.
2. The traits that make marketplaces scalable and defensible also affect the ease of reaching critical mass

考慮以下維度

1. Differentiated Supply vs Commoditized Supply
2. Geography impact: Hyperlocal vs Cross-Border
3. Liquidity Resistant vs Liquidity Inclined

Tier 1: Differentiated supply & Cross-border network effects

1. 優點：
1. 較容易國際擴張
2. 較難被競爭者取代
2. 通常有最高的 valuation-to-funding multiple
1. AnrBnb: 9-10x
2. Numbers: 13x
3. Poshmark: 8x

Tier 2A: Commoditized supply & Cross-border network effects

1. 優點：最容易建立 liquidity
2. 缺點：新的競爭者也容易 scale up

Tier 2B: Differentiated Supply & Hyperlocal Network Effects

1. 缺點：最難建立 liquidity
1. it is nearly impossible to reach critical mass without relying on other advantages.

Tier-2B marketplaces have two options to achieve liquidity.

1. Come for the tool, Stay for the network
2. Side-Switching

Tier 2A、Tier 2B 的 “valuation-to-funding multiple” 通常比 Tier 1 更低

1. Convoy, Flexport, and OfferUp all have a valuation-to-funding multiple between 3–5x.

Tier 3:

1. This category mostly includes hyperlocal, service-oriented (and delivery oriented) marketplaces such as Uber, Deliveroo and Wag.
2. These startups tend to create the least amount of value for every dollar invested
3. Their capital-intensive nature combined with low defensibility means that they are only viable in a handful of product segments with very high frequency of use
1. E.g. Ride-sharing and food delivery.

網路效應規模擴大 5階段

冷啟動階段 (cold start)

References

Andrew Chen <Network Effects> Chapter 4-8

Notes

1. 「反網路效應」：當你開始使用某個產品，如果沒有足夠的使用者彼此互動，大家都會相繼離開，陷入惡性循環
1. E.g. 對 Uber 來說，如果這個網路平台上如果沒有足夠的駕駛，你也不會點開這項服務；同樣地駕駛也會等到有夠多的乘客，才會願意加入
2. 要解決 冷啟動問題，關鍵在於先找到一小群對的人，同時以正確的方式使用產品。讓這個最小規模、可以自我穩定的原子網路起飛，之後就能據此建立其他網路
1. 執行啟動的態度必須是不計代價，即使它暫時無法規模化或無利可圖，為了獲得成長動力，先不用煩惱如何擴張。
3. 不要急著打造複雜的功能，要讓用戶一打開產品，就能馬上找到要找東西、功能、服務。以便簡單明瞭地向用戶傳遞價值主張
4. 不要急著開發龐大的工程架構
1. e.g. Snapchat和臉書都是大學生打造出來的產品；
2. e.g. Uber的App原本外包給墨西哥，以至於後來加入的工程師得人手一本西班牙文字典，以了解原始碼和之前的紀錄
5. 龐大的網路效應在一開始可能是 從一個小小的利基市場開始，形成一個原子網路，最終才征服整個市場
1. e.g. Uber 先從某個小城市開始
2. e.g. Facebook 先從某個大學中的社群開始
3. e.g. Slack 先從某個大公司中的某個團隊開始擴散
4. e.g. 美國銀行 先在加州中的弗雷斯諾小鎮測試發信用卡，因為這個城市人口25萬人，恰好是銀行認為可以讓信用卡成功的關鍵規模。此外，也因為45%弗雷斯諾的家庭、企業和美國銀行有生意往來
6. 供給 和 需求 這兩端中，通常會有一端比較容易吸引到使用者。但比較重要的是在困難的那一端上吸引並留下使用者
• 要努力避免讓我們的服務出現「零狀態」
• e.g. 打開 Uber 發現 附近沒司機
• e.g. 打開 Reddit 發現今天根本沒幾個人發布新內容
• e.g. 註冊了某個新的 社群 App 卻發現身邊朋友都沒在用這個服務
• 如果真實的供給端 不夠，我們可以自己人工產生內容 (e.g. 早期的 Reddit)

有些產品種類較容易冷啟動，例如 即時通訊 App

有些產品種類較難冷啟動、病毒式成長，例如 Workday 的 2B 端人資管理工具

• 如果你需要同時有幾百名員工在線，這需要公司出面來協調。在這種情況下，由公司強制、由上而下的銷售模式比較可行

利基市場 (niche market)

1. 是指由已有 市場佔有率絕對優勢的大公司所忽略的「某些細分市場」，並且在此市場 尚未完善供應服務。
2. 由特定的產品對標的 市場子集合 (subset of the market)
3. 即使是老牌公司也會針對不同的細分市場開發特定的產品

經常聽聞有些權威人士說某種產品行不通、不夠有吸引力，或是太過小眾，但很快就被打臉的例子。

• 人們很可能用這種愚蠢的思考方式低估了某個新產品的潛力
• 這樣錯誤的預測可以理解，因為當產品的網路尚未涵蓋到你、你的朋友或同事時，確實很難引起你的共鳴。目標市場看起來小，一旦與你有關聯的人加入其中，你才會覺得這產品也滿適合你的。問題不是出在產品，而是需要將與你有關的人或內容加到網路裡。

困難的那一端

1. 雙邊網路中的 困難的一端： 少數使用者創造了不成比例的價值，也因此擁有不成比例的力量，他們很難吸引、很難留住他們
2. 困難的一端 通常與 供給端 有關
1. 先吸引 供給端 加入網路，隨後引進 需求端
2. 當需求和供給運作良好，又回到供給面。
3. 我們要去了解 這些 困難的一端：
1. 他們的價值主張
2. 為什麼他們決定使用某個產品
3. 當有新的競品出現，為什麼他們沒有使用？為什麼依然繼續使用我們的產品？
4. 困難的一端 的範例
1. e.g. 社群網路中的內容創造者
2. e.g. 電商中的優質賣家
3. e.g. 求職市場中 要徵才的公司 (人才供給通常較容易取得)
4. e.g. 維基百科中，極少數會幫助更新內容的人
5. e.g. Uber 的用戶中，頻繁叫吃車的用戶
6. e.g. 影音分享平台如何吸引優質的內容創作者
7. e.g. 新的協作 App 如何吸引公司內的專案經理
8. e.g. 網路交友 App 吸引女性用戶

「跨邊網路效應」cross-side network effects)

• 當網路的一側使用者增加了，對另一邊也會有好處
• e.g. 在Uber，愈多的駕駛可以讓乘客享有更低的價格、更短的等待時間，愈多的乘客則可以讓駕駛賺更多錢
• e.g. 維基百科

灰色地帶

1. 當Uber到達引爆點，Uber就和政府攜手來打造新的法規框架，不再存有灰色地帶。
2. YouTube平台一開始有很多盜版音樂和短片，但最終導入聲紋辨識、審核機制等，並且和內容提供者成為夥伴。規範也在改變。今日，當使用者剪輯他人的影音、上傳到YouTube和其他社群網站時，已被視為是參與社群網站，而非盜版行為

引爆點 (tipping point)

• 在一開始要同時找到對的使用者和對的內容，打造出第一個「原子網路」，然後再逐步拿下更多的「原子網路」，然後有可能就找到「引爆點」
• Tinder 和 Facebook 最一開始只在特定大學中火紅，後來才擴及到別的大學、城市、國家
• 成功的 SaaS 產品，通常在一間公司內部擴張，隨著員工與合作夥伴分享之際而散播出去

在產品體驗變得更好前，網路上必須有多少使用者？

• 驗證方法：公司要把網路規模放到X軸、一組衡量參與程度的重要指標放在Y軸，來進行分析
• 範例：
• Slack: 如果一家公司試用Slack並交換超過2,000則訊息，通常就會繼續用了
• Uber: 分析結果顯示，駕駛愈多，等待時間便愈少，而等待時間愈少能帶來更多的乘客。至少在低到一個程度前，駕駛人數就會成長。最終，2分鐘或是1分鐘能夠達到的差異變成收入遞減

逃逸速度階段 (escape velocity)

Intro

1. 當新產品取得不錯的小成功、並開始擴大規模時，通常被稱為達到「逃逸速度」
2. 在這個階段，主要的挑戰是如何維持高速成長，並擴大網路效應
3. 公司必須持續擴大使用者基礎，打造一個真正可以創造營收的事業。關鍵就是要 了解高價值和低價值使用者的區別
1. Dropbox 有些用戶單純只是「為工具而來」，但後續並未透過與他人分享資料夾、文件來增加參與。相形之下，那些使用 Dropbox進行協作與共享的用戶，對Dropbox的價值將更顯重要。Dropbox將用戶分為高價值活躍用戶（high value actives）、低價值活躍用戶（low value actives）。最有價值的用戶，是那些在企業裡用Dropbox來協作、共享文件的人，而不是那些在某些國家用來分享完整電影的那些人。根據這個質化分類，Dropbox就能發展行銷管道、夥伴策略，以確保增加的是高價值活躍用戶

撞到天花板 (the ceiling)

護城河 (the moat)

網路效應三種力量：獲取、參與、經濟

References

Andrew Chen <Network Effects> Chapter 18-21

(進入逃逸速度階段的網路型公司通常可借助以下三股力量來抵禦競爭對手)

獲取新用戶效應 Acquisition Effect

1. 利用網路吸引新用戶的能力
2. 網路規模擴大的同時，壓低獲取新用戶的成本，同時拉高獲取新用戶的效率
3. 範例：
1. 利用自己既有的用戶：讓用戶邀請別人加入使用這產品，達成病毒式成長
2. Referral program

參與效應 Engagement Effect

1. 提高用戶黏著度、使用率
2. 隨著愈多使用者加入網路
1. 讓使用者互動增加，為這個網路帶來更高的價值
2. 讓既有用戶 使用更多服務、更進階的服務
3. 能提高用戶的轉移成本
3. 「當少部分的用戶」 深度參與使用某產品服務，會使這個網路對「其他 淺度參與的用戶」具有吸引力

經濟效應

• 在網路擴大的同時：
1. 能更有效獲取新用戶，將本增效，有助於盈利
2. 增加每個用戶的平均營收貢獻，增加總體營收
3. 優化商業模式，推出更多更賺錢的加值服務
• 公司的產品服務對用戶有價值，使用戶的轉移成本很高，公司能以溢價價格向用戶收費

增加 network liquidity 的方式

Come for the tool, stay for the network 為工具而來，為網路而留

References

When Networks Meet SaaS

Startups can combine SaaS and network effects in one of two ways

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Andrew Chen <Network Effects> Chapter 13

Intro

1. 用產品中的工具功能吸引使用者，讓他們開始參與網路。規避 冷啟動問題，縮小了原子網路的規模。把一個工具好好傳播、利用，然後成長，可能就會圍繞著這個工具長出網路
2. 工具型產品遠比網路型產品容易傳播，因為網路型產品會有冷啟動的問題。
3. “Creating a product first“ allows prospective marketplaces to grow the supply density until critical mass is reached, before opening the marketplace to the demand side.
4. 並非所有的產品服務網路都可以使用 Come for the tool, stay for the network 策略，不適合的範例：
1. Tinder
2. Slack
3. 電商 marketplace
5. 受 “tool” 吸引而來的用戶，有很多人到最後仍然只是使用單人就能使用的功能，沒有參與網路、協作、分享….etc

採用 Come for the tool, stay for the network 的成功範例：

1. E.g. OpenTable
1. They first launched a reservation system for restaurants to manage their own bookings.
2. Once they gained sufficient regional density of restaurants, they opened up their restaurant reservation marketplace for consumers. As a result, they already had liquidity when it was made available for consumers.
2. e.g. Dropbox
1. Dropbox，很多人一開始只是用來備份文件，讓公司及家中電腦保持同步，這是工具。但最終，一個更加進化、黏著度提升的方式是，讓你和同事共享這樣的文件處理方式
3. e.g. Instagram
1. 最一開始提供易用的照片濾鏡
2. 隨後慢慢變成社交 App
3. Instagram推出8年後，網路效應已經完全取代相片編輯的實用性，網路效應成為人們留下的主因，工具性轉為次要
4. e.g. Pintrest
5. e.g. Asana
6. e.g. GitHub

Marketplace “Side Switching”

1. Side switching occurs when marketplace participants do not have fixed roles,
1. E.g. a Shopee buyer can become a seller
2. E.g. Facebook user can create and consume content
2. The quantity of participants required to attain critical mass reduces significantly. This reduces the complexity of reaching critical mass across both geographies and categories.
3. E.g. Shopee
1. Shopee 從 C2C 開始做，用戶可以是買家也可以是小賣家
2. 隨後 Shopee 發展 Shopee Mall，引入 大品牌 (這些大品牌只會是賣家，不會是買家)
1. leverage the existing base of users to bring in more valuable network participants with “fixed roles” (e.g. big retail brands in Shopee)
3. 原本只賣實體商品，後來增加賣虛擬商品：手機話費充值、繳帳單、買餐廳餐券....etc
4. Side Switching is not exclusive to the Tier-2B marketplaces and can occur in any tier as well.
1. For example, even Airbnb (Tier-1) and Uber (Tier-3) exhibit side switching — riders can become drivers and guests can become hosts.
2. This does help liquidity, but only marginally because the rate of side-switching is low, i.e. a very small percentage of the demand side become the suppliers.
3. In order to maximize the liquidity advantage from side switching, marketplaces need users to switch back and forth from the demand to the supply side frequently, almost on par with social networks.
4. To really take advantage of this, it is not enough to merely present side-switching as an option for your users. Rather, marketplace startups need to embed side-switching as a core part of their value proposition.
5. Poshmark (C2C sencond-hand e-commerce platform) is a great example of a Tier-1 marketplace built on side switching.

References

Marketplace Liquidity: How Side Switching Can Help

The traits that make marketplaces scalable and defensible also affect the ease of reaching critical mass — Side switching is a critical…

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Invite-only 邀請制

References

Andrew Chen <Network Effects> Chapter 12

透過病毒式成長吸引更大型的網路

• 可能原因
1. 製造噱頭、新聞話題
2. 有效控制人數規模，先幫助優化產品最基本的功能之後才擴大用戶規模
3. 由早期用戶邀請與他們有強關聯的朋友加入這個網路，藉此獲得品質高的網路成員、專業人士、有特定需求等待被解決的人，讓早期的網路有凝聚力
• 邀請制的缺點：
• 可能限制了網路的增長速度
• e.g. Linkedin 的最早期
• 可以搭配的功能：輸入 email/電話號碼，匯入你通訊錄中的好友

付費啟動、財務槓桿

Andrew Chen <Network Effects> Chapter 14

Notes

1. 一個新的網路型產品，最好承擔一點風險，花錢補貼，在初期把網路穩定下來，以建立起經濟規模，回收前面的補貼。 這正是為什麼「不賺錢，有時候反而是個聰明的辦法」，讓網路加速達到引爆點
2. 使用金錢做為驅動成長的財務槓桿，是個危險的舉動，應該只能在正確的時間執行。在建立網路之初，對於資源不足的新創公司來說，投入大量資金通常是沒有意義的
1. 在達到使用財務槓桿前，你需要先打磨出一個殺手級產品，並證明自己可以取得原子網路。 一旦團隊可以穩穩地啟動最初的原子網路，財務槓桿便可以快速成長，擴大市場規模，達到引爆點
2. 範例：referal program、頭期款優惠、利潤保證、按營收成數補貼、差異化定價
3. 達到規模、贏得市場後，補貼就會開始減少，關注焦點轉向營收效率。如果你的平台上已經有整個市場，就不必再投入更多成本來爭取顧客。如果你已經是市場的主導者，或許也不用與競爭對手打價格戰。又或者你的營收效率很高，以至於競爭者不得不離開市場

範例

1. E.g. Uber在分類廣告網站Craiglist上刊登廣告，不計載客次數多少，Uber給駕駛每小時30美元的補貼，駕駛只要讓App開著就好。
2. E.g. 早期 Uber 邀請駕駛們加入推薦計畫（推薦1位朋友加入，Uber就給你200美元，被推薦人也能得到200美元）

打火石策略 Flintstoned Product

Andrew Chen <Network Effects> Chapter 15

1. 在軟體中，尚未完善的產品功能以人工手動的方式來替代。產品早期的測試版，通常會缺乏一些非必要功能，例如自動刪除帳號、內容審核工具、推薦等。此時，產品可能只提供聯繫開發人員的方式，收到需求後，再以手動方式處理這些任務。一旦市場需求夠大了，這些功能就會被內建在產品內，讓使用者可以自己處理
2. 範例
1. 某些軟體發展初期，在該公司內部沒有自動更新內容功能，其實是依靠公司員工手動上傳內容
2. 微軟推出 Xbox 時，收購許多遊戲開發工作室，請他們為 Xbox 系統開發遊戲
3. 任天堂推出 Switch 的同時，同時發布了暢銷經典電玩《瑪利歐》和《薩爾達傳說》的最新版本，並且支援 Switch
4. 在產品系統功能來不及被開發出來時，先用運營團隊人力解決問題

相關筆記

• 筆記 - Web 3 Network Effect

Other References

2022 largest consumer-facing marketplace startups and private companies (selected by A16z)

The Marketplace 100: 2022

2022 marks our third year releasing the Marketplace 100, a ranking of the largest consumer-facing marketplace startups and private companies. When we started this series in (based on data from 2019), we had no way of knowing how volatile the next few years would be.

future.a16z.com

Readwise 文章精華整理 (2026-02 更新)

防禦力與競爭：新創公司的護城河

大多數早期新創公司都不太具備防禦力——如果只用幾個人花幾個月就能建出來，要被複製或 clone 也很容易。但即便如此，許多大型公司仍是在 a priori 容易被複製的領域中誕生的。

常見的防禦力形式：

1. 網路效應：每一個用戶為其他用戶創造更多價值，形成正向回饋迴路。可以是區域性（如 Slack 在公司內部）或全球性（如 Instagram）。少數 SaaS 有真正的網路效應，GitHub 是一個例外
2. 平台效應：當公司有足夠多用戶，其他公司會想整合其平台來觸及這些用戶。例如 Salesforce 因為大量第三方整合而極具黏性
3. 整合護城河：公司整合了許多其他 API 或程式庫，難以重現。例如 ERP 系統（SAP、Netsuite）每次導入都是獨特的多季度過程
4. Bundling 捆綁銷售：跨產品捆綁銷售防止競爭者找到切入點。例如 Workday、Rippling、Deel
5. 龐大的產品版圖：產品的廣度和深度讓新進者難以競爭，需要太長時間才能達到功能對等。這也是為什麼許多新創先從市場低端切入，再逐步向企業端發展
6. 銷售護城河：多年期合約鎖定客戶、企業採購流程的複雜性（安全審查、IT 審核等耗時數月）
7. 資料或記錄系統效應：擁有獨特或專有資料，或是作為客戶的「記錄系統」
8. 規模效應：資本規模（如 Uber、TikTok）、議價規模（如 Intel 的早期半導體）
9. 速度：新創對抗既有巨頭的少數優勢之一，包括迭代速度、回應客戶需求的速度、招聘速度

在一家成功新創的前 4-5 年，主要競爭對手是其他新創公司。當新創開始脫穎而出並證明市場夠大時，大公司才會重新動員，通常透過 bundling 和 cross-selling 來應對（例如 Microsoft Teams 對 Slack）。

為什麼直接競爭者不見得是最大威脅：

• 創辦人對自己的產品有驕傲感，不願純粹複製，通常會加入「獨特的變化」反而讓產品更差
• 很難招聘優秀員工加入一家 clone 公司
• 大多數好的創業點子在定義上都是非顯而易見的——否則每個人都會做

好好服務客戶需求，通常比思考防禦力更重要（也更難）。產品 v1 推出後，你做的建設和擴展越少，就越容易被競爭者商品化。

來源：Defensibility & Competition (Elad Gil)

網路效應的五階段與三股力量

「網路效應」不是藥到病除的萬靈丹，而是一個持續的動態過程——每一個階段都有可能失敗，且隨著規模越大，失敗代價也越大。

五階段：冷啟動 → 引爆點 → 逃逸速度 → 撞上天花板 → 護城河

商業新聞傾向聚焦前三個階段（挑戰者的創意成長手段），形成了一種資訊偏誤：以為網路效應是克服冷啟動、找到引爆點後就獲得的「事業護身符」。作為經營者，有這樣的偏誤可能非常致命。

進入逃逸速度的三股力量：

1. 獲取力量：利用既有用戶獲取新用戶（病毒式成長），而非只在 Google/Facebook 廣告系統中與對手競價
2. 參與力量：網路的價值不只表現在數量，更表現在品質
3. 經濟力量：更低的獲客成本、更高的用戶轉移成本（可索取溢價）、網路本身的韌性可承擔財務槓桿風險

網路效應作為護城河的優勢並沒有許多人想的如此強大。

來源：什麼是網路效應？ (Manny Newsletter)

Uber：「跳步驟」補貼如何錯失壟斷

Uber 的 Marketplace 享有網路效應護城河，理論上隨著司機增加，乘客等待時間縮短；乘客越多，司機接單越密集。「理論上」司機會逐漸忽略乘客少的平台，因為跑那趟不划算。

但 Uber 沒有耐心等待網路效應成熟，而是以補貼來吸引使用者，「跳步驟」導致：

• 司機不是因為自然的網路效應留下，而是因為補貼。一旦補貼消失，司機就可能跳到出價更高的平台
• Commoditized supply：用戶不在乎司機是誰，只在乎等車時間。競爭者只要讓等待時間差不多就好
• Multi-tenanting：司機同時開通多個平台帳號，用戶跳槽成本極低

這也解釋了為什麼 Uber 至今仍難以建立穩定的壟斷地位。

來源：Uber：沒能健康長大的 Marketplace (黃昱嘉)

Shopee 的護城河：挑戰與不確定性

Shopee 在東南亞電商市場的護城河面臨 TikTok Shop 的挑戰。Shopee 的優勢包括在印尼市場的領導經驗、在地化管理、物流能力、數位消費信貸服務。

但 Shopee 面臨的最大困難是：不知道對手（ByteDance）的完整意圖。「當你不了解（更強大的）對手的完整意圖時，這是一場艱難的戰鬥。」

上述優勢在同步運作時能產生巨大效果，但在一個橫跨多個市場的龐大複雜組織中，如何讓這些優勢始終同步運作，才是真正的考驗。

來源：Does Shopee Have a Moat? (Jianggan Li, Momentum Asia)

About Alex

• Software Product Manager. Work experiences in Taipei, Singapore, and Shanghai.
• Currently based in Taipei City, Taiwan.
• Contact me via: alex.ho.helloworld@gmail.com