產品經理思維與方法論

by Alex Ho

(圖片來源: Storyset)

說明：

在這篇文章中，我會分享我自己在做產品經理工作時，常運用的思考方式
這篇文章並不會手把手教你「如何做好產品經理的工作」，不會分享具體的工作技巧，例如：如何寫產品需求文件、如何開 ticket…. etc
英文版篇 Product Management Methodology

批判思考、深度思考
框架 (Framework)
範例 1：用 Product Canvas 拆解產品，快速說清楚做這產品能幹嘛
範例 2：投入哪些輸入之後，能得到哪些產出？
範例 3：為了達成某個指定的目標，我們最至少要做哪些事情？要做到什麼程度？為什麼？
範例 4：用具有不同屬性的象限，把不同的事情做分類
範例 5：波特新論競爭五力
(框架範例) 做任何事情之前要先思考的問題
思考過程
(框架範例) 描述產品策略
產品願景：做這些事情要解決的問題是什麼？
我們要做什麼事情、不做什麼事情
產品 Roadmap：要怎麼做？哪些時間範圍內要做哪些事情？
做這件事情能產生的效益是什麼？
What’s next?
利用數據輔助決策
根據用戶反饋做決策
商業思維
開發產品時要能思考許多與錢有關的事情記在心裡
有很多種方式讓一個生意變得有利可圖。我們要去找出現在該怎麼做
長線思維
人類常有的各種心理偏誤 (Cognitive bias)
表達、做報告
General Rules
對老闆做報告時要達成的結果
其他參考資料、書籍
產品經理、思維策略
經濟、投資
產業筆記
運動筆記
其他
歷史
電影筆記
旅行建議、推薦景點
台灣

批判思考、深度思考

把這些事情記在心裡

對任何事情抱持最基本的懷疑

用科學、數據、邏輯來辨明正確性、某事情發生的機率高低、效益高低
不要把別人視為理所當然的事情也視為理所當然
要記住：我自己的想法絕對有可能是錯的、就算是老闆的想法也有可能是錯的

並非所有事情都是二元的非黑即白，不以絕對的 yes / no 來判斷一件事情。反而要以 yes & no 各自的發生機率高低，做為判斷事情的基礎
辨別相關性與因果關係的不同

有因果關係就會有相關性，但反之不亦然
不要誤把兩件事情之間的相關性當成是因果關係
我們很難百分之一百說出世間萬物的發生原因，但我們可以儘可能的推導、確認事情的因果發生關係，看看是否合乎邏輯。

運用現有的有限資源做出此時此刻我們能做的最好的決策

有時候現在做出的決策，不是為了能在現在就產生效果
有時候我們會在現在決定：因為某某原因，我們現在不做某事，然後等到某個時間點 or 某件事情發生之後，我們才來做這事情

實務上的技巧

反向思考：把事情反過來想一次 or 站在另外一種角度思考，看看是否會發現原本沒想到的可能性、得出不同的結論
換位思考：如果你想像你是你的客戶 (or 供應商 ..etc)，他在意什麼？他會怎麼想？
面對同一個問題，你的老闆會在意什麼細節？你老闆看到你的報告之後，可能會追問什麼事情？

如果你已經能預料你老闆會多問你什麼事情，那你為什麼不預先主動把他在乎的事情清楚講出來？

框架 (Framework)

通常產品經理的工作是非重複性的，你會不斷解決不同的新問題 or 開發新功能 or 解決沒看過的 bug
找出我們做決策、思考問題時的框架

根據自身經驗，觀察生活與工作中常見的 or 有共通性的 or 不盡相同但卻有相似重複性的事情
找出其中的脈絡 or 共通的原理
很有可能，我們可以用某些有共通原理的步驟 or 方式，來思考、並解決在未來遇到的其他不同的新問題

不要幻想可以用同一招打遍天下

很可能需要針對不同類型的產品、不同的狀況，使用不同的想法、做事方式

[讀書筆記] 策略顧問的思考和解決問題方式 (from )

作者: Alex Ho

alexho.xyz

以下是一些實務上的技巧 / 範例

範例 1：用 Product Canvas 拆解產品，快速說清楚做這產品能幹嘛

What’s the Problem
Data as the proof
Hypothesis
Solution (Options)y
KPIs
Actors (client, stakeholders, business sponsors…etc)
Efforts Required
Risks
Impact

參考範例：Framework for building high-performance data products

範例 2：投入哪些輸入之後，能得到哪些產出？

範例 3：為了達成某個指定的目標，我們最至少要做哪些事情？要做到什麼程度？為什麼？

範例 4：用具有不同屬性的象限，把不同的事情做分類

下圖這個範例來自這文章 Defensibility x Scalability = The Marketplace Matrix

範例 5：波特新論競爭五力

波特新論競爭五力 | 哈佛商業評論・與世界一流管理接軌

策略師的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。 ...

www.hbrtaiwan.com

其他範例：請看下文中的兩種框架範例

做任何事情之前要先思考的問題
描述產品策略

(框架範例) 做任何事情之前要先思考的問題

思考過程

為什麼我們需要做這事情？
現況是什麼？

有什麼用戶痛點
有什麼需要被優先解決的問題 (problem)？
哪些問題造成的負面影響最大？有多大？

做這事情能解決哪幾個問題 (problem)？
我們需要在什麼時候來做這事情？為什麼？

如果現在不做，半年後再來做，會有什麼差別？會因此損失什麼？會因此放棄了什麼可能的好機會？

我提議要怎麼做？

有哪些不同的選項？
列舉出各個選項的優點、缺點
列舉出各個選項需要投入多少資源？
提出我建議採用其中某一個選項的原因

除了思考要做什麼，也要思考不要做什麼

做產品不是疊加愈多功能愈好
There can be numerous “no” before each “yes”.
當資源是有限的，選擇做了 A事情的同時，可能就無法做 B事情。我們需要考慮做每件事情的機會成本

做這事情之後，能產生什麼效益？

現況會被改變成什麼樣子？
Before vs. After 各是什麼？
做這事情是能為誰產生效益？

C 端客戶
or B 端客戶
or 我的公司本身
or 外部 partner

可被量化的效益有哪些？例如：

提高收入
降低成本
降低浪費
….etc

難以被量化的效益有哪些？(那麼請嘗試用質化的方式來描述效益)

產品專案的起手式 | annotated by Alex

最近，我有機會跟不少產品經理共事、交流。我發現，有蠻多產品經理朋友，接到產品專案後，第一件事就是去找產品團隊（包括設計師、工程師）討論「解決方案要怎麼做」。這讓我想到職涯早期的自己，也有著一樣的「起手式」，即直接跳入解決方案（Jumping to Solutions）。這可能是個思維的慣性，想趕緊「解決」這個問題。然而，這個思維的慣性，往往並不能幫助我們打造好的產品。今天想跟各位聊聊，我認為比較好的產品專案的起手式。1. 產品團隊追求的是什麼？在討論起手式之前，我們可以先釐清一下產品團隊追求的目標是什麼，這會影響起手式的不同。我認為產品團隊要追求的是「最大化產品的成果與價值」。過去幾年，一直都有兩種不同類型的產品團隊。一類被稱為成果導向（outcome-driven），重視團隊產出的商業成果與價值。另一類是被稱為產出導向（output-driven），重視團隊產出的數量，也有人戲稱為 feature factory，即專門產出功能（feature）的工廠。Article: Product vs Feature Teams在網路軟體產業順風順水的那些年（大約從 2008 金融海嘯，到 2022 量化寬鬆結束），成果導向絕對是最主流的論調，如果團隊沒有奉這個為圭臬，蠻容易被貼上二流的標籤。然而，在 2022 景氣反轉之後，科技業開始裁員，並重新省視團隊的效率（例如 Meta 稱 2023 為效率之年），主流的論調開始轉變成「成果與產出並重」。我們做個比較：如果只重視成果但不重視產出，產品團隊追求的會是「慢慢地最大化產品的成果與價值」。如果既重視成果也重視產出，產品團隊要追求的則會是「有效率地最大化產品的成果與價值」。好，看到這，我們可以知道，不管時間的演進如何，重視產品的成果與價值，仍是絕大多數產品團隊所追求的。2. 產品專案起手式- 產品思維思考框架接著，我們就來看看，怎樣的思維慣性，可以幫助我們更容易達成「最大化產品的成果與價值」這個目標？讓我們可以做正確的事（Do the right things），而不是只是把事情、任務做完（Not just get things done）。如同我稍早提到，我在職涯的早期，慣性思維是拿到一個專案後，會直接跳入要如何解決這個問題。而這樣的慣性，在我剛到海外軟體科技公司工作時，遭遇了大量的衝擊。當時，在產品專案上，不論是產品團隊的同事、主管、還是跨部門的協作夥伴（行銷、客服等），他們...

readwise.io

(框架範例) 描述產品策略

完整的產品策略通常會包含以下這些事情：

產品願景：做這些事情要解決的問題是什麼？

公司的大目標是什麼？
我們這個團隊要達成的小目標要如何 be aligned with 公司的大目標？
要解決哪一類型客戶的哪些問題 (problem) ？
範例：

E.g. 是要追求營收成長 or 追求 breakeven or 減少損失
E.g. 是要解決 C 端客戶的困難 or B 端 partner 的困難

我們要做什麼事情、不做什麼事情

訂定要做的事情的邊界在哪裡，減少模糊空間

訂定 definition of done

為什麼要做這些事？
為什麼不做別的那些事情？
提供背景說明、可佐證的資料 (量化資料 + 質化資料)
訂定 AB Test 實驗的 Successful Criteria & Unsuccessful Criteria

產品 Roadmap：要怎麼做？哪些時間範圍內要做哪些事情？

How many different options do we have?

What are the pros and cons of each option?
Which option do I suggest to adopt? What are the reasons?

如果這整個計畫會拆分成多個不同 phase

為什麼要先做某些事？
為什麼要後做另外某些事？

做這件事情能產生的效益是什麼？

預計市場有多大 - TAM、SAM、SOM 有多大？

TAM: Total Available Market
SAM: Serviceable Available Market
SOM: Serviceable Obtainable Market

可被 量化 的效益是哪些

e.g. 預計可節省成本 by X%
e.g. 預計可增加營收 by Ｙ%
e.g. 預計可減少人員花在某事情上的時間 by Ｚ hours per month
e.g. 預計可降低人員做某事情發生人為錯誤的機率 by Ｎtimes per month

難以被量化的效益，則可以用 質化 的方式來描述其效益

What’s next?

After we deliver a new product or feature to the market, what product metrics should we monitor?

哪幾個指標的數值要增加 or 減少多少之後，才代表我們做的這件事情 (or 產品 or 功能) 可被認定是達到成功了？

After we deliver the version 1 of a product (or feature), what is the next step?

利用數據輔助決策

重點是

要看哪些數據
如何解讀數據
看了之後，接著要做什麼事情 (action items)

實務上永遠要記在心裡的事情

抓數據之前，先想好我得到這數據之後，要解答什麼疑問 (question)、要依此做什麼決策解決什麼問題 (problem)，以免花時間抓取數據之後，不知該從何分析起、看著一堆數據卻也不知該如何做決策
解讀數據的同時，要防止自己誤解數據

以下是一些「現實生活中我們看到數據後，可能太快跳入結論」的範例

範例 1：在新聞中看到某國家今年 Q2 的失業率很高

我們可以有什麼不同的深入分析方式？

今年失業率數字高，其遠因可能是在 20 年前就造成了。因為今天的新增就業人口是20 年前出生的嬰兒
要把今年的失業率數字跟過去數年來的趨勢做對照
針對一個國家中不同年齡層的失業率，應有不同的解釋分析角度
會影響失業率的外在因素。範例：

近幾年的生育率 (影響數年後的待就業人口)
特殊的世界局勢。範例：COVID-19、戰爭爆發、經濟制裁

藏在失業率數字背後的其他議題。範例：

市場上有很多職缺，但是企業找不到適合的人
市場釋出的職缺數量太少

範例 2: 台灣政府發布 “2022年 7月餐飲業營業額年增 75.8% ，餐飲業經濟大爆發”

讀者看到這標題，可能會心想「哇，太棒了！餐飲業看起來一片欣欣向榮」

我們可以有什麼不同的思考角度？

2021 年 7 月時，台灣面臨 COVID-19 疫情爆發，餐廳內用受到政府政策管制，導致基期較低
2022 的消費者物價指數 CPI 年增率高於 2021 年。原因包括升息循環、俄烏戰爭。這些導致物價較高

《真確》心得筆記：對現實有清楚合理的認識，抱持正向有益的世界觀 - PG財經筆記

今天要來分享的一本書是《真確》扭轉十大直覺偏誤，發現事情比你想的美好，英文書名是FACTFULNESS：Ten Reasons We're Wrong About the World-and Why Things Are Better Than You Think。這本書其實是三個人的齊心協力之作，作者漢斯．羅斯林（Hans ...

pgfinnote.com

《真確》心得筆記：對現實有清楚合理的認識，抱持正向有益的世界觀 - PG財經筆記

根據用戶反饋做決策

記得我們自身的限制

產品需求，如果是來自於產品經理他自己的憑空想像，那恐怕會不大對勁
要記得：無論是誰，人大多都不知道他自己不知道的事情

要聆聽用戶的反饋，但也不能完全相信用戶講的事情

要關注的是用戶遇到的的痛點、需要被解決的困難
不要過度關注用戶說他想要什麼功能，要思考為什麼用戶會那樣說

商業思維

開發產品時要能思考許多與錢有關的事情記在心裡

拆解做某件事會有哪些成本？

範例：員工薪水、生產成本、行銷花費、CAC 用戶取得成本 (Customer Acquisition Cost)、税、使用某工具或平台的費用、銀行手續費…etc

隨時要衡量做某件事情的效益減去成本之後，值得做嗎？
很多事情沒有絕對的正確。範例：

低毛利的生意不一定不好，搞不好它事業規模超級大
高單價的商品不一定能造成營業額高，因為可能很難賣

有很多種方式讓一個生意變得有利可圖。我們要去找出現在該怎麼做

範例：

增加營業額

增加流量
增加訂單數量
提高價格
….etc

提高利潤

提高價格
降低成本
….etc

長線思維

長線思維是什麼

想清楚我們要解決的問題 (problem)、問題其背後能帶來的價值 (for 我們公司、企業端客戶、終端消費者)
同時規劃短期任務、長期任務、長期目標

用多個短期目標來逐步達成長期目標

避免只是「單點解決問題」

思考「結構問題」。解決了某個眼前的小 issue，但背後的系統性問題有被優化嗎？若不優化，未來仍會發生相似的 issue 嗎？
要預先想到未來可能會發生什麼事情、所以我們現在要先做什麼準備，降低在未來需要補破洞、還技術債的可能性

可以帶來的優點

確保團隊和產品走在正確的長期方向上
可能有較大的機會確保公司和產品在長遠的未來能保持競爭力、持續有發展性

(e.g. 卻把短期內投入的資源，在一年、兩年內，能讓我們的產品比競爭對手更有競爭力)

可能造成的壞處

用長線思維做決策，很可能會導致選擇放棄了短期內容易得到的利益，影響了短期後果 (e.g. 下一個季度的營收是否有達標)，難以在短期內看到成果

人類常有的各種心理偏誤 (Cognitive bias)

要記得：

人類常會有的各種認知偏誤、心理偏誤
包含我們自己也都可能有這些毛病

一些常見的偏誤範例

人不是永遠理性的。有時候明明知道自己可以理性，但是卻用被情感凌駕了理性
展望理論

人面對潛在收益時，會採取風險趨避 (risk-averse)
人面對潛在損失時，卻會採取風險追求 (risk-loving)

人往往會深刻記得最近發生的事情、以最近得到的資訊做為對某人事物的整體印象
以管窺象，用少數的資訊做初判斷，誤以為片面的資訊能代表事物的整體樣貌
….etc

表達、做報告

General Rules

先簡潔有力地講出結論，然後再講背景、推理過程，然後還要列出 next stepts & action items (並且要能首尾連貫)
MECE 方法：相互獨立，完全窮盡

Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
參考: MECE 分析法

重點不是你說了什麼給誰聽，重點是聽眾聽了之後，聽懂了什麼、如何解讀
確保資訊有傳達給需要知道這資訊的人
找出有效率、定期將資訊更新給需要知道這資訊的人的方式
除非你很確定你的被溝通對象對於正在討論的事情具有與你相同高程度的背景知識，否則你必須假設聽眾 (或讀者) 很有可能不夠清楚背景，所以你必須提供背景 (context)、提供淺顯易懂的說明
在你的文字語句中，定義清楚主詞、受詞各是指誰。範例：避免讓人聽你講了一堆話之後仍搞不清楚你說的「他們」究竟是指誰

對老闆做報告時要達成的結果

請老闆看這些說明，一切在我的掌握之中，老闆你只需要對我有信心、你大致了解狀況就好
或是，請老闆看這些說明，其中包含我正在做 or 即將要做的 action ，請老闆同意我的 action 、並且給我一些建議
或是，請老闆看這些說明，其中包含一些 problems，我已提出我的一些建議，但我需要老闆給我明確的指示命令、告訴我應該做什麼 action

其他參考資料、書籍

底層邏輯：看清這個世界的底牌

底層邏輯：看清這個世界的底牌 - momo 購物網

www.momoshop.com.tw

產品經理專欄 - 產品驅動成長策略 Product-Led Growth

這個主題已經在 Medium 的草稿中刪刪改改無數回，始終找不到一個合適的切入點來討論（笑），作為技術背景出身的產品人，Product-led 曾經是我根深柢固信奉的原則，但 Product-led 究竟是否適合 Hahow，它本身的正確與否我基本上都持保留的態度，畢竟一間公司的商業策略被形塑有其長期的考量並搭配團隊的歷史與文化，若不經規劃就選擇導入全新的策略反而可能產生劇烈的反效果。不知道是幸還是不幸，由於組織內各種長期策略佈局的討論、年度策略的腳討、部門主管間的觀察加上今年我們所面臨的新挑戰，每隔一段時間再回頭檢視這段過程時，都會有種被「啊，原來是這樣」的雷 ⚡給打到的感覺️。這篇文章總共會包含三項主題：什麼是產品驅動成長（What is Product-led growth）什麼時候會需要產品驅動成長（When do we need Product-led growth）如何建立起產品驅動的文化（How to build up the culture）這篇文章該如何運用，適合的對象又是誰呢？如果你還是位剛入門的產品小夥伴，你的當前要務是補齊所需的技能，學習保持彈性，站在用戶或客戶的視角，專注交付並持續優化手邊的項目，你的影響力有機會在這樣的過程中慢慢放大，但建議不要三天兩頭就嚷嚷著 Product-Led 好棒棒衝進辦公室找老闆理論。如果你已經是位成熟的產品經理，跨部門協作已經成為你的日常，除產品目標外可能還會需要開始背上部分的營業額目標，這樣的你可能會從文章中找到許多的既視感，我希望這篇文章能讓你提前意識到可能發生的問題並且做好準備（呃...不是離職的準備喔！）。如果你已經是位產品主管，期待我們能藉由文中的內容找到更多的共鳴，激發更多的討論和交流，一起找到最合適自身組織的產品文化。 Product-led growth 是一種商業策略，由產品驅動包含用戶獲取、擴張、轉換和留存等各項指標，Product-led growth 會產生一套跨團隊間的策略目標，由業務、行銷再到其他不同團隊，共同環繞著產品創造可持續性、可規模化的業務增長。 Product-led、Sales-led 和 Marketing-led 是三種截然不同的商業策略，在 Chamelon 的文章中有非常完整的介紹，簡單來說，Sales-led 仰賴業務的銷售能力、個人交際、業務會議等推動銷售，同時有著回報週期長的特性，現階段仍然有許多大型企業（半導體、航空）仰賴 Sales-led 這樣的模型，但在一些技術的推演和環境的趨勢轉變下，Sales-led 的優勢開始逐漸降低，例如：軟體的生命週期變短，更新迭代的速度加快網路資訊透明且傳遞快速，導致不同廠商的產品、服務間的比較變得容易軟體的採用變得普及化，個人生活與工作生活的界線不再明確在這樣的狀況下，部分組織開始將 Sales 的資源轉向各種大型的價值客戶，而 Airtable 就是個很好的案例，我很喜歡 Lauryn Isford 在 Product School ˇ的 Lean Into Product Led Growth Podcast 中所分享的執行策略： Yes, absolutely.