• 參考資料
• 溝通
• 溝通 notes (in general)
• 結構化的傾聽
• 理解、接納對方的情緒
• 確認事實
• 確認對方的期待
• 溝通是無限賽局
• 有限賽局 Finite Game
• 無限賽局 Infinite Game
• 把人做分類，幫助理解對方溝通風格
• 面對不友好的溝通，如何給予積極回覆？
• <1> 換口徑
• <2> 換時間
• <3> 換場合
• <4> 換角色
• 維持開放性：擴大共識、減少盲區
• 實務作法：減少雙方的盲區
• 實務作法：在會議中點名人提出意見
• 實務作法：
• 有目標感的溝通
• 實務作法：暫停一下
• 建設性的溝通
• 激勵
• 在工作場域的良好溝通方式
• 內部衝突
• 怎麼問 才能問出我想要的答案？
• 為什麼對方聽不懂我在講什麼？
• 什麼時候是對的時機 去說這些話？
• 各種可能影響時機好壞的外在 or 內在因素
• 我一定要在此時此刻提出這個意見嗎？
• 如何精準提出我的意見、說服對方
• 我要的是什麼
• 他為什麼不肯講？我該如何聽到他的心裡話
• 對方為什麼不講話 - 可能的 problem
• 可能 Solution - 讓對方說出心裡話
• 衝突的來源
• 關係、交情
• 主觀 v.s 客觀意識
• 人的情緒之所以會被引爆，多半是因為「5 種基本需求」沒得到滿足
• 管理衝突
• 如何處理對方的情緒
• 如何控制雙方的情緒
• 治標、治本
• 搞清楚衝突的引爆點、延燒點
• 工作/商業談判
• 共識多寡影響談判的難易度
• 找到真正做決策的人
• 確認雙方的需求與利益
• 找到雙方可接受的替代方案
• 適用在工作場域 的 整合型談判
• 談判過程小技巧
• 解決談判僵局的方法論
• 談判要同時考量：勢力、道理、利益
• 協議後的協議 (post-settlement settlement, PSS)
• 幾種拒絕別人的方法
• 孫子兵法
• 孫子兵法內容架構
• 孫子兵法 Intro
• 待歸類 notes
• 廟算 (打仗之前要先計算彼此的籌碼)
• 過度高估對手是沒有必要的
• 猜對方會怎麼做

參考資料

沟通的方法 (Chinese Edition)

www.amazon.com

2022 商業談判攻略學程：劉必榮系列講座|Event Go活動平台 | 你學習新知的好夥伴

▌ 活動介紹 與客戶提案、向供應商議價、跟老闆提加薪、跨部門爭取資源 職場談判無所不在！斡旋過程不用據理力爭，也不必咄咄逼人 跟著談判權威劉必榮教授一起學習，掌握運籌帷幄的致勝關鍵 從理論到實務經驗，升級你的談判即戰力！ ▌ 你將獲得 - 解讀賽局 ：18 小時、29 招謀略戰術，成為掌握決策的贏家 - 完整學程 ：貫通理論與實務的談判必修課。知己知彼，百戰不殆 - 結訓證明 ：取得數位證書，成為新時代下的談判高手 ▌ 關於 2022 數位行銷實戰學程 學程內容包含從心理學、衝突管理、競合策略三大面向，帶給經理人談判中必懂得的破局關鍵、完整的談判培訓計畫與結業證書。 學程資訊 ：共3堂課，皆以實體方式舉行，與講者即時互動解惑。可視需求報名單堂課程，或報名學程(3堂課)完整學習、提升談判技巧。 數位證書 ：完成 18 小時課程，取得「商業談判攻略學程」結業認證證明。 ▌ 誰適合參加 ▌ 學程內容 談判比的是心理戰，攻氣勢、更要攻心機 透過洞悉人性、管理情緒，開始談判前，領先別人一步 談判遇到衝突無可避免！合則利、破則裂是企業協商的常態。 面對衝突時，不需要兩敗俱傷，聰明化解衝突，一起達到共識！ 市場上沒有絕對的贏家！ 除了與對手正面迎擊，更要從競爭中找到合作模式，破局思考、一起贏更多！ ▌ 報名資訊 ‧ 時間：2022年 3 月 15 日 (二)、6 月

eventgo.bnextmedia.com.tw

孫子兵法｜不戰而勝的策略思維課

華人圈談判權威 劉必榮 教授，首次將頂尖企業內訓指定課程 ― 孫子兵法與談判謀略，獨家擴充線上版。透過兵法七步驟，將「古代智慧」，轉化為實際運用的「談判技巧」，習得人生應對進退策略，提升自我文化底蘊。

sat.cool

說理I：任何場合都能展現智慧、達成說服的語言技術

說理I：任何場合都能展現智慧、達成說服的語言技術 - momo 購物網

www.momoshop.com.tw

溝通

溝通 notes (in general)

1. 沟通不是使用漂亮话术，而是建立信任关系
2. 好的沟通方法是要降低他人和我们合作的心理成本
3. 溝通的起點是 傾聽
1. 只有全力以赴地去听，我们才能听出「对方的真实意图」，才能识别出「对方可能沒说出口的那些潜在需求」
2. 不要「一直想著要怎麼反駁、待會我要怎麼回覆」
4. 進行溝通時，不要對人有錯誤的期待
1. 永遠不要期待一隻豬能唱歌給你聽，否則你會生氣，因為他就只是一隻豬，他就是無法唱歌
5. 少說「你」、「我」，多說「我們」
1. 把對方的問題轉換成「雙方需要共同解決的問題」
6. 用「給予肯定」來開啟溝通 or 回覆對方
1. e.g. 你提的這個問題，對我們的幫助很大
2. e.g. 你的意見對我們一直都很重要
3. e.g. 謝謝你花這麼多時間與我分享這些事情
4. e.g. 謝謝你一大早就來到我公司，參與這會議

結構化的傾聽

• 溝通的方法 (by 脫不花) 第 1 章

理解、接納對方的情緒

1. 要區分哪些是情緒、哪些是事實
2. 信息中出現某些關鍵詞時，很有可能代表對方只是在發洩情緒 、而非陳述事實
1. e.g. 總是/老是、每次、永遠
3. 若對方正在發洩情緒，不要急著與他爭辯事實，我們可以先試著緩和對方的情緒

1. 不要說「你不要難過、你不要生氣了」
2. 說「我理解你的生氣」
3. 說「你現在究竟是很生氣 or 很著急？」

確認事實

1. 可以考證的內容才是事實
2. 信息中出現某些關鍵詞時，很有可能對方只是在陳述推測，而非說出了事實
• e.g. 我覺得、我認為

1. 重述我的理解，反問 & 追問對方，確認我是否已正確理解對方要表達的信息

確認對方的期待

1. 反問對方，double check 對方想要的是什麼

溝通是無限賽局

有限賽局 Finite Game

• 有遊戲規則來決定：遊戲如何結束、結束時定義誰贏誰輸
• Goal: either Win or lose
• E.g. 棒球比賽

無限賽局 Infinite Game

• 沒有明確規則 or 規則可以被修改
• 可能會有人玩不下去了、退出遊戲，但是沒有明確規則定義誰輸誰贏
• Goal: 讓遊戲持續下去 (play to keep the game in play) 必須一直玩下去，沒有結束

• E.g. 美蘇冷戰
• E.g. 阿富汗戰爭
• 阿富汗：想要活下去
• 美國：想要打贏戰爭
• E.g. 文化、宗教
• E.g. 溝通
• 具体的沟通事项可能会结束，但是沟通高手能够让双方的关系持续发展下去
• (for BD) 即使這次生意沒做成，但仍可向客戶請問「哪裡沒能滿足她的需求」，維持關係
• E.g. Apple v.s. Microsoft (in the early days)
• Apple:
• Release the best products that customers love
• Compete with themselves (continue to improve ourselves)
• Microsoft:
• Compete and beat Apple

把人做分類，幫助理解對方溝通風格

• 溝通的方法 (by 脫不花) 第 2 章

1. 作为个体的人复杂多变，但人作为群体的一员时，其实非常容易被理解。
2. 如果我们能通过对人的行为特征的分类、归纳、总结，找到一些基本类型，能更快判斷一個人的風格、找出與他應對的方法

面對不友好的溝通，如何給予積極回覆？

• 溝通的方法 (by 脫不花) 第 3 章

1. 那些我们不想回答、很尴尬、处理不了,甚至对方可能带有恶意的沟通场景，我们依然要积极回应
1. 回应的方法：先处理情绪，再处理事实和期待，但最终都要解决问题
2. 面对艰难的回应，用四个方法，拿回沟通的主动权
1. 换口径
2. 换时间
3. 换场合
4. 换角色
3. 修炼自己的“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能，也成为别人对我们的印象标签
4. 無論使用哪一種溝通技巧，絕對不要講假話

<1> 換口徑

• 不要直接回答對方的問題，以免不小心引起糾紛。稍稍答非所問
• 但不能太不真誠回答

<2> 換時間

• 適當延後討論的時間點，做好準備後、掌控好溝通主導權，再來做討論
• 就算是只暫停、延後個兩三分鐘也好，把握時間快速 brainstorm

<3> 換場合

• e.g. 從大家都在場的 team meeting → 轉換到 只有兩個人 在場的 1 on 1 meeting
• e.g. 從 只有少數幾個人的 小會議 → 升級跨大到有老闆在、各部門同事都在的跨部門會議

<4> 換角色

• e.g. 被主管問問題，反問主管，問他怎麼想
• e.g. 被問問題，轉問、球員「有技術硬底子的人」，然後我再來總結

維持開放性：擴大共識、減少盲區

• <溝通的方法> (by 脫不花) 第 4 章

1. 開放性 = 擴大共識 + 消除/減少 盲區
2. 保持開放要成為一個「開放系統」，「交換信息」
1. 接收「別人要輸入給我的信息」，然後我輸出「更好的結果」
2. 不能只是我輸出「我想說的事情」
3. 盲區太大的話，代表共識太少，容易引起衝突

實務作法：減少雙方的盲區

1. 第一步，搞清楚「我知道哪些已知」
2. 第二步，盘点自己的未知
1. 有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”的
3. 第三步，尽可能探寻对方的已知
1. 用一些开放性的问题，引导对方多说出信息
2. 問問對方的意見。不要都是我自己在講話而已
3. 在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。
4. 第四步，探寻你们双方共同的未知
1. 一起寻找答案，进一步找新機會

實務作法：在會議中點名人提出意見

1. 要有把握這個人可以說出想法、而且是正面的想法
2. 也可以先點名「點子多的人」
3. 從職位小的人開始點名，最後才點名職位大的 or 老闆

實務作法：

1. 主動說：「我自己還沒想好，歡迎大家拋出自己的意見」
2. 說：「這是個不錯的想法」。維持溝通的開放性
3. 說：「這個想法對我有啟發」

有目標感的溝通

1. 重點不是「達成我要的目標」，而是「與對方一起實現 共同的目標」
2. 嘗試提出要求 or 說服對方時：
1. 溝通，確立出「雙方共同的目標」
2. 可以提出「對方無法拒絕的完善方案」
3. 把 我的目标 转化为 我们共同的目标，从而提出解决方案

實務作法：暫停一下

1. 搞清楚「我真正想要的最後目標」是什麼，不要因為賭氣而發洩情緒、進而無法達成原本我想要的目標
2. 问自己：「你本能使你马上要做的事」和「你最终要做的事」，到底是不是同一件事？
1. 如果不是，就不要去

建設性的溝通

• e.g.

激勵

• <溝通的方法> (by 脫不花) 第 9 章

• 从一堆纷繁复杂的信息里，抽象提炼出一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆

• 从一個人每天偶发的、零散的行为中找出那些最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下，把这些行为变成一种方法论，让这些值得保持的行为能够不断被复制，被优化

1. 邀請別部門同事來做分享
2. 請問主管的做事技巧、實作、反饋實作的結果、請求再次給我更多指導

在工作場域的良好溝通方式

內部衝突

1. 「處理內部衝突」通常能用的招數比「處理外部衝突」更少
1. 因為「內部」會有情感因素，情感會影響理性、不能理性討論
2. E.g. 家庭、公司、公司團隊

怎麼問 才能問出我想要的答案？

1. 明確把「我問這問題的目的」講出來
1. 以免「只問問題、不講目的」，造成誤會
2. 先問開發性問題 (較大)，再問封閉性問題 (較小、較具體)
3. 不要輕易問「為什麼」這三個字，更重要的是「我該要怎麼做，接下來才能改善」
1. 為什麼，是看過去
2. 如何做，是看未來
4. 如果對方難以回大 yes or no，則我先跳過這問題
1. E.g. 對方說不出來「我能做到」，則我可以先問他「給你幾天，你能做出來」
5. 如果對方一時答不出來，先讓對方想一下，不要急著說出我的意見
6. 給對方多個選項，請對方做選擇
1. 很多時候，人習慣從兩個選擇中選擇第二個
7. 要給 deadline，否則對方很可能就不會做、一直拖延下去
1. 注意：長官有他自己做事情的習慣、他安排事情的先後順序的習慣

為什麼對方聽不懂我在講什麼？

1. 有代溝？不同世代的人習慣用不同用詞？
2. Email 沒有語氣，產生誤會？
3. 對方用了對方的慣性想法來解讀我的意思，導致誤解？
4. 我講的不清楚？我沒有用對方可以了解的方式來溝通？
5. 訊息和聲調的誤差？
6. 對方故意選擇性假裝聽不懂？

什麼時候是對的時機 去說這些話？

各種可能影響時機好壞的外在 or 內在因素

1. 國際經濟情勢、政府政策
1. E.g. 因為國際情勢改變，導致某國家現在很有底氣，所以敢開條件叫別人配合
2. 公司業績現在是好是壞
1. E.g. 同樣一個好提議，在公司狀況壞的時候，可能就變成了一個不合時宜的提議
3. 老闆現在的心情是好是壞
4. 我自己現在實力是多是少
1. E.g. 你可以對哪些事情做決策？
2. E.g. 你有多少實力？
3. E.g. 你在做的事情對公司有什麼 impact
4. E.g. 你是 實際決策者 or 只是顧問？

我一定要在此時此刻提出這個意見嗎？

1. 急迫性
1. 你覺得急、但對方也覺得急嗎？
2. 必要性
1. 有其他方法也能解決這問題嗎？一定要用這個方法嗎？
3. 可行性
1. 成本效益划算嗎？

如何精準提出我的意見、說服對方

1. 完整表達意見
1. 要講出：What , When , Where , Who , Why , How
2. 用西方人的線性邏輯去說服對方
1. 西方人的想法邏輯：If…. then…..and then…..and then……… so the results are…..
3. 先講結論 (新聞文章 的結構)
1. 先講結論 ，不要花時間先鋪陳
1. 也就是我的主張 or 現在發生了什麼現象 or 提議 or 建議的 next steps
2. 如果老闆很忙，請他讀結論就夠。如果他有空，再往下看更多細節
2. 然後說明 理由 or 解釋
3. 然後要說明 next step
1. 這樣做之後，會產生哪些具體效果 or 好處 or 業績 …etc
4. 從對方的「得 與 失」切入溝通
1. 依照我的提議，對方得到什麼、損失什麼？
2. 不依照我的提議，對方得到什麼、損失什麼？
3. 如果對方對於「他的得失」不清楚，
1. 是因為他沒有得到足夠的正確資訊？
2. 是因為我的表達不夠清楚？導致他誤會？

我要的是什麼

1. must / want 的優先順序 可能隨時變動，情勢隨時可能改變
1. E.g. 這個提議現在唯一的選項？
2. E.g. 有任何別的可能的選項？
3. E.g. 臨時出現某個外部事件，導致這件事突然變成極度重要？

他為什麼不肯講？我該如何聽到他的心裡話

對方為什麼不講話 - 可能的 problem

1. 怕在會議中提不同意見導致得罪人？
2. 對方還沒準備好
3. 怕自己提出笨問題，被笑？
4. 知道講了之後，老闆也不會回應，講了沒也沒用？

可能 Solution - 讓對方說出心裡話

1. 身為老闆要敢講出自己的失敗案例
2. 用同理心 or 相似經驗來做連結，與對方產生共鳴
1. E.g. 我們都是為大老闆打工的人
3. 用不計名方式，邀請同事寫出給予團隊的 feedback，然後老闆來做統整、總結
4. 不要立刻回應對方提出的意見
1. 腦力激盪時，不要立刻否定「乍看是天馬行空的建議」，先讓大家盡量提出各種可能性
5. 好好聆聽，引導對方說出心裡話
6. 身為老闆，適時離開團隊的討論 (不需要隨時參與)，讓團隊成員可以討論出真心話
1. 但老闆要指派某些人來總結討論結果，匯報給老闆
2. E.g. JFK 不親自參加某些會議，他 派他弟弟 Rober Kennedy 去參加會議
7. 讓團隊中有兩個小組 (or 代表不同意見的兩群人) 進行辯論，找出 pros and cons
8. 老闆得到 feedback 和作出決定之後，過一段時間之後要告訴團隊成員「執行決策之後的下一步 or 結果」，讓大家知道「提出意見 是會產生用處的」
9. 不要任意把工作聊天訊息截圖發給沒參與這個討論的人

衝突的來源

關係、交情

1. 關係和要求常常恰好在天平的兩端
1. 關係不夠好，就不足以向對方提大要求
2. 交淺不言深
3. 買賣不成仁義在，但是仁義通常都不存在
4. 如果我無法給對方很多 (e.g. 對方想要很多)，那不如降低我與對方之間的交情深度

主觀 v.s 客觀意識

1. 有些衝突是主觀意識造成
1. 如果對方已經「認定某件事情」(想法)，所以對方才會堅持某個決定 (行為)
1. 要改變對方的 行為，則要先改變對方的 想法
2. 有些衝突是客觀存在的
1. E.g. 本位主義
1. 一個人是買方，一個人是賣方
2. 屁股決定腦袋。身份不同，就當然會有不同的思維
2. E.g. 資源就是有限，僧多粥少

人的情緒之所以會被引爆，多半是因為「5 種基本需求」沒得到滿足

1. 是否被理解、感謝？
2. 是否被接納為團體的一份子？ (affiliation)
1. E.g. 如果要請別人做事，最好讓他一起來參與決策
3. 是否在一定範圍之內擁有自主權？ (autonomy)
1. E.g. 有些富二代接班後，老爸仍然管東管西，手下不聽富二代的話、持續找老爸問東問西，富二代當然會不爽
4. 是否在某個領域的地位得到認可？
1. E.g. 要尊重對方在他的領域的地位
2. E.g. 不要輕易威脅老闆 (公司沒我不行？)
1. 員工和老闆都是互相需要的
3. E.g. 不要因為私人交情，就以為自己可以藉此提要求、貪圖方便
1. 除非對方覺得 ok ，否則不要賣弄你與他之間的私人交情
5. 現有的角色與行為是否能實現自我期待？

管理衝突

如何處理對方的情緒

1. 把對方的情緒當成是假的
1. 世界上很多事情都是假的
2. 當作「對方就只是想要發洩」而已，在此同時我們要冷靜思考「對方在乎的事情是什麼」
3. 有可能我們彼此「方向和利益是相同的，只是目前的想法不同」
2. 與對方說相同的語言
1. 順著對方的狀態和想法做溝通
2. 不斷同意他，直到他同意我為止
3. 嘗試理解對方，但是不要輕易給予 yes or no
4. 不要把行為和感受在一起
1. 不需要因為同意對方的感受，就一定也同意對方的行為
5. 改變談判的結構
1. 轉移吵架的話題
2. E.g. 把話題轉移去罵某個雙方都反對的事情
3. E.g. 把話題轉移去
6. 傾聽對方的憤怒，提問、傾聽、互動
1. 不能只是表達「我了解」，否則對方覺得你只是在講屁話
7. 小技巧
1. 不要輕易笑，可能激怒對方
2. 不要輕易點頭
1. 我以為我只是在點頭
2. 對方可能以為「我認同對方、同意對方的想法」

如何控制雙方的情緒

1. 我自己必須準確說出我自己的感受
1. E.g. 不要隨便亂稱讚
2. E.g. 講話要有憑有據
2. 查證，但不輕易批評
1. E.g. 為什麼這兩份數據報表 上的數字不一樣？找出原因
3. 在「不重要的問題」上道歉
1. E.g. 不要輕易道歉
2. E.g. 不要搞混感謝和道歉
3. E.g. 但可以在某些微小的事情上道歉，讓對方有台階下，在此同時也表達出「我自己不能退守的堅持」是哪些事情
4. 用轉換立足點的方式，給對方緩衝
1. E.g. 透過適當的處理，轉移話題 or 找出雙方都同意的事情 or 找出雙方都有興趣的事情
5. 給對方一個藉口
1. E.g. 得饒人處且饒人，給予對方轉圜餘地，但是同時要表達出「我自己不能退守的堅持」是哪些事情

治標、治本

1. 平息衝突
1. 通常只能治標
2. 解決衝突
1. 也許可以治本

搞清楚衝突的引爆點、延燒點

1. 來自：資源、位子、利益、公平問題
1. E.g. 要與對方搶資源
2. E.g. 我想做的事情威脅到對方的位子 (E.g. position in a company)
2. 來自：人的態度、心情
1. 可能原因來自：影響了生存、安定感、歸屬
2. E.g. 我動到了別人的乳酪
3. E.g. 我雖然指出了一個事實，但可能讓敏感的對方感受到冒犯 (畢竟真的是對方做得不好)
4. E.g. 玩遊戲玩到一半，主辦單位改了遊戲規則
5. E.g. 老闆認為手下對團隊沒有歸屬感，手下認為老闆根本不能體會手下的處境
3. 來自：人做出的具體行為
1. 可能解決方法：法律、紀律、教育
2. 處理「行為」層面，通常只能治標，但沒關係，能夠共事就好，沒必要一定要能變成好朋友 (治本)

工作/商業談判

共識多寡影響談判的難易度

1. 如果對方和我有比較多共識
1. 則我們有比較多彈性可以討論，互相退讓、互有進退
2. 如果對方和我共識很少
1. 那麼對方可能會堅守底線
3. 要搞清楚「對方有多想要這個東西」，如果對方比我更想要，那可能我可以「push 對方 多讓步、多貢獻」

找到真正做決策的人

1. 找到真正做決策的人，
1. 掌握這個人的決策模式、談判風格、邏輯思考都要能夠掌握，才有可能在關鍵時刻讓他下YES 的決定

確認雙方的需求與利益

1. 買方賣方提出價格的背後一定有其計算邏輯
2. 但是，除了買賣價格之外，一定還有一些心理因素或其他需求利益，會影響雙方對價格的鬆動
3. 比如說，有賣方堅持這個價，是因為他在外借款連本帶利要這麼多，若房地產不賣到這麼多就連債都還不完。但是，如果可以幫他處理那個債，也許就可以鬆動他的價。

找到雙方可接受的替代方案

1. 談判成交，除非是天作之合，那就是在雙方認知的退讓極限裡找到交集
2. H認為這退讓極限不見得是價格，還可以天馬行空地想，一定可以找到雙方可接受的替代方案。最近我朋友賣房子，買方很有興趣但出的價格一直很低無法成交；經我了解對方是收益型投資人，跟H討論後，建議我朋友提出售後以5%回租兩年的條件，對方居然一塊錢也沒砍就成交了。

適用在工作場域 的 整合型談判

1. 分配利益 (在固定範圍之內分配利益)
1. 要降低對方的期待
2. i.e. 談出去
3. 你拿一些好處、我也要拿一些好處
2. 整合談判 (雙方一起來做大事)
1. 要提高對方的期待
2. i.e. 談進去
3. E.g. 合夥做生意

談判過程小技巧

1. 選擇溝通管道
1. 見面談 or email or Slack 訊息
2. 先小力推看看，表明我的期待
1. 如果對方沒有強烈反對，也許代表我的提議真的是OK 的
3. 提出理由、數據，支持我方的立場
4. 強調我與對方的共同利益 (符合公司共同的利益)
1. 如果我的提議根本不符合公司的利益，那就不用提了
5. 由對方的反應，調整我心中的期待
6. 用提出「另一個方案」來談判
1. E.g. 對方提的需求，我很難做，但我可以換另一種方式去幫對方
7. 逐步動態修正雙方的需求 (or 提案)，最終一起找出一個共同可以接受的方案
1. 比較 我和對方心中想的事情 究竟是 must (must-have) 或是 want (nice-to-have)
2. 如果其實對於對方來說只是 want，但對我來說是 must ，那我可能可以加強堅持的力道
3. 降低「如果對方做出讓步決定，需要付出的成本」
8. 借助外部力量 @
1. 可以運用外部的資源來處理內部的衝突問題
9. 不要企圖「把很多人找來開一個大會議，在會議中達成共識」，可以提前各個擊破取得共識
1. 反而可以：先準備一份協議草案，收集各個部門的意見，從中達成一個共識 (最大公約數)，然後把大家找來開會，拍板確認共識的最終版本
10. 談判過程中，不要忘記原始的大方向，不要離題
1. E.g. 我們可以一再重複原本的方向，確保雙方無論討論哪一件事情，都是在為了原本我們想要達成的目的、想要解決的問題
2. E.g. “… 這其實就是我前面講過的某某事情，我們再來補充說明一下….”

解決談判僵局的方法論

1. 把餅做大
1. 能不能增加資源？(e.g. 多聘幾個人來做事)
2. 找出雙方的交集
1. 雙方共同的利益
2. 對公司來說，共同利益是什麼
3. 掛鉤進別的議題，把多件事情掛鉤再一起，變成有關聯
4. 做交換
1. 你給我 A ，換得 我給你 B
5. 切割、區隔，劃清做事情的邊界線
1. E.g. 講好 6月 來做某事，但是 7-8 月一定要拿去做另一件事情
6. 找出新的議題
1. E.g. 部門A 在乎 品質，部門 B 在乎 生產速度，僵持不下。長官提出「這產品在市場上的價值究竟有多高？」
7. 把雙邊談判變成多邊談判
1. E.g. A 願意給 B 的東西，B 不想要。
1. 但可能 B 想要 C 手上的東西
2. 於是 A 去找 C 交換利益，換到 B 想要的，最終達成 A 和 B 之間的交易
8. 我要能先產出愈來愈多績效，那我才能順帶向老闆愈要愈多回報

談判要同時考量：勢力、道理、利益

1. 勢力
1. 背後勢力
2. 道理
1. 客觀事實、人的實力、道理上是否講得通
3. 利益
1. 有動到誰的乳酪？
4. 不一定是「有實力的人就能得到他想要的東西」

協議後的協議 (post-settlement settlement, PSS)

1. 把所有項目都攤開，先找出能夠達成共識的事情
2. 總有些事情，難以達成協議，那就先擱置吧
3. 如果沒有更好的作法了，那就先採用「目前已知的最好作法」

幾種拒絕別人的方法

1. 使用「反問法」去拒絕對方
1. E.g. “如果你是我，你會答應嗎？”
2. E.g. “如果你是我，你認為呢？”
2. 使用「陳述我自己的感覺」去拒絕對方
1. E.g. “我覺得這樣的做法不公平，我覺得很難過” 藉此暗示「你這樣做是不公平的」
2. E.g. 藉此先暫時終止討論，改天再說。也看看對方到底堅守的底線是什麼
3. 裝聾作啞
1. 不是對方講的每一句話，我都要逐一回答
4. 拒絕提供任何理由
1. 不講理由，就不會被挑出我心中的理由有什麼毛病
5. 聲明「我沒有能力這樣做」

孫子兵法

孫子兵法內容架構

孫子兵法 Intro

1. 其內容風格與許多「儒家」的書不太一樣
1. 追逐利益
2. 需要欺敵、聲東擊西
2. 以強勝弱
1. 如果我比對方弱，那我可以逃走。不要賭我一定可以「逆轉勝」

待歸類 notes

廟算 (打仗之前要先計算彼此的籌碼)

• <孫子兵法 | 不戰而勝的策略思維課> Chapter 0-2 by 劉必榮

1. 打仗之前，要先依靠「不完美的資訊」去「計算很多事情」
1. 大家都有學兵法，所以我還要算「對方會怎麼算？我要如何回應？」
2. 如果我比對方弱，那我可以逃走。不要賭我一定可以「逆轉勝」

過度高估對手是沒有必要的

1. 我知道的事情，對方不一定都知道
2. 且很有可能對方根本沒有做反應：即便對方現在知道了你的最新動作，卻不當一回事，導致對方根本沒有做反應 (maybe because of 組織惰性)

猜對方會怎麼做

1. Based on
1. 市占率、獲利率
2. 假設對方是理性的
3. 過去做事風格、行為模式慣性、個性