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目錄
- 參考資料
- 溝通
- 溝通 notes (in general)
- 結構化的傾聽
- 理解、接納對方的情緒
- 確認事實
- 確認對方的期待
- 溝通是無限賽局
- 有限賽局 Finite Game
- 無限賽局 Infinite Game
- 把人做分類,幫助理解對方溝通風格
- 面對不友好的溝通,如何給予積極回覆?
- <1> 換口徑
- <2> 換時間
- <3> 換場合
- <4> 換角色
- 維持開放性:擴大共識、減少盲區
- 實務作法:減少雙方的盲區
- 實務作法:在會議中點名人提出意見
- 實務作法:
- 有目標感的溝通
- 實務作法:暫停一下
- 建設性的溝通
- 激勵
- 在工作場域的良好溝通方式
- 內部衝突
- 怎麼問 才能問出我想要的答案?
- 為什麼對方聽不懂我在講什麼?
- 什麼時候是對的時機 去說這些話?
- 各種可能影響時機好壞的外在 or 內在因素
- 我一定要在此時此刻提出這個意見嗎?
- 如何精準提出我的意見、說服對方
- 我要的是什麼
- 他為什麼不肯講?我該如何聽到他的心裡話
- 對方為什麼不講話 - 可能的 problem
- 可能 Solution - 讓對方說出心裡話
- 衝突的來源
- 關係、交情
- 主觀 v.s 客觀意識
- 人的情緒之所以會被引爆,多半是因為「5 種基本需求」沒得到滿足
- 管理衝突
- 如何處理對方的情緒
- 如何控制雙方的情緒
- 治標、治本
- 搞清楚衝突的引爆點、延燒點
- 工作/商業談判
- 共識多寡影響談判的難易度
- 找到真正做決策的人
- 確認雙方的需求與利益
- 找到雙方可接受的替代方案
- 適用在工作場域 的 整合型談判
- 談判過程小技巧
- 解決談判僵局的方法論
- 談判要同時考量:勢力、道理、利益
- 協議後的協議 (post-settlement settlement, PSS)
- 幾種拒絕別人的方法
- 孫子兵法
- 孫子兵法內容架構
- 孫子兵法 Intro
- 待歸類 notes
- 廟算 (打仗之前要先計算彼此的籌碼)
- 過度高估對手是沒有必要的
- 猜對方會怎麼做
參考資料
溝通
溝通 notes (in general)
- 沟通不是使用漂亮话术,而是建立信任关系
- 好的沟通方法是要降低他人和我们合作的心理成本
- 溝通的起點是
傾聽
- 只有全力以赴地去听,我们才能听出「对方的真实意图」,才能识别出「对方可能沒说出口的那些潜在需求」
- 不要「一直想著要怎麼反駁、待會我要怎麼回覆」
- 進行溝通時,不要對人有錯誤的期待
- 永遠不要期待一隻豬能唱歌給你聽,否則你會生氣,因為他就只是一隻豬,他就是無法唱歌
- 少說「你」、「我」,多說「我們」
- 把對方的問題轉換成「雙方需要共同解決的問題」
- 用「給予肯定」來開啟溝通 or 回覆對方
- e.g. 你提的這個問題,對我們的幫助很大
- e.g. 你的意見對我們一直都很重要
- e.g. 謝謝你花這麼多時間與我分享這些事情
- e.g. 謝謝你一大早就來到我公司,參與這會議
結構化的傾聽
參考資料:
- 溝通的方法 (by 脫不花) 第 1 章
理解、接納對方的情緒
- 要區分哪些是
情緒
、哪些是事實
- 信息中出現某些關鍵詞時,很有可能代表對方只是在發洩情緒 、而非陳述事實
- e.g. 總是/老是、每次、永遠
- 若對方正在發洩情緒,不要急著與他爭辯事實,我們可以先試著緩和對方的情緒
實務技巧:
- 不要說「你不要難過、你不要生氣了」
- 說「我理解你的生氣」
- 說「你現在究竟是很生氣 or 很著急?」
確認事實
- 可以考證的內容才是事實
- 信息中出現某些關鍵詞時,很有可能對方只是在陳述推測,而非說出了事實
- e.g. 我覺得、我認為
實務技巧:
- 重述我的理解,反問 & 追問對方,確認我是否已正確理解對方要表達的信息
確認對方的期待
i.e. 對方心裡真正想要的東西
實務技巧:
- 反問對方,double check 對方想要的是什麼
溝通是無限賽局
有限賽局 Finite Game
- 有遊戲規則來決定:遊戲如何結束、結束時定義誰贏誰輸
- Goal: either Win or lose
- E.g. 棒球比賽
無限賽局 Infinite Game
- 沒有明確規則 or 規則可以被修改
- 可能會有人玩不下去了、退出遊戲,但是沒有明確規則定義誰輸誰贏
- Goal: 讓遊戲持續下去 (play to keep the game in play) 必須一直玩下去,沒有結束
在一場競爭中,雙方可能有不同思考,可能導致了誰容易佔上風、笑到最後
- E.g. 美蘇冷戰
- E.g. 阿富汗戰爭
- 阿富汗:想要活下去
- 美國:想要打贏戰爭
- E.g. 文化、宗教
- E.g. 溝通
- 具体的沟通事项可能会结束,但是沟通高手能够让双方的关系持续发展下去
- (for BD) 即使這次生意沒做成,但仍可向客戶請問「哪裡沒能滿足她的需求」,維持關係
- E.g. Apple v.s. Microsoft (in the early days)
- Apple:
- Release the best products that customers love
- Compete with themselves (continue to improve ourselves)
- Microsoft:
- Compete and beat Apple
把人做分類,幫助理解對方溝通風格
參考資料:
- 溝通的方法 (by 脫不花) 第 2 章
背景思路
- 作为个体的人复杂多变,但人作为群体的一员时,其实非常容易被理解。
- 如果我们能通过对人的行为特征的分类、归纳、总结,找到一些基本类型,能更快判斷一個人的風格、找出與他應對的方法
實務作法:把人分成四類
<1> 控制型 (老虎) | <2> 表現型 (孔雀) | <3> 謹慎型 (貓頭鷹) | <4> 溫和型 (無尾熊) | |
特點 | • 喜歡下命令
• 目標感強
• 希望快點進入「說正事」
• 當機立斷
• 討厭場面失控 | • 想要表現自己
• 善於取悅對方
• 自 high、容易與陌生人變熟
• 在講話時,傾向適度與人進行肢體碰觸
• 討厭被忽略 | • 講求事實依據
• 會細心觀察周遭、收集證據
• 為人謹慎,會唱反調、提出各種烏鴉嘴的言論、提示事情的風險
• 喜歡 SOP、framework | • 覺得怎麼做都可以
• 不願意得罪人
• 不會主動與人拉近關係
• 討厭劇烈變 |
與這種人溝通的有效方式 | • 不要鋪陳,直接講結論
• 定期更新最新狀態。不要讓老虎覺得「我在搞黑箱作業」
• 如果發現對方在假裝客氣,主動請對方把說清楚他的真正期待 | • 多誇獎對方
• 問對方現在的感受如何。讓他覺得旁人有重視他的感受 | • 主動找他交流信息
• 不要介意「對方沒有肯定我的表現」
• 不要介意「對方提出負面反饋」 | • 如果他說「OK」,要找他 double check 「真的OK?」 |
面對不友好的溝通,如何給予積極回覆?
參考資料:
- 溝通的方法 (by 脫不花) 第 3 章
Notes
- 那些我们不想回答、很尴尬、处理不了,甚至对方可能带有恶意的沟通场景,我们依然要积极回应
- 回应的方法:先处理情绪,再处理事实和期待,但最终都要解决问题
- 面对艰难的回应,用四个方法,拿回沟通的主动权
- 换口径
- 换时间
- 换场合
- 换角色
- 修炼自己的“肯定反射”,让积极回应成为自己的本能,也成为别人对我们的印象标签
- 無論使用哪一種溝通技巧,絕對不要講假話
<1> 換口徑
- 不要直接回答對方的問題,以免不小心引起糾紛。稍稍答非所問
- 但不能太不真誠回答
<2> 換時間
- 適當延後討論的時間點,做好準備後、掌控好溝通主導權,再來做討論
- 就算是只暫停、延後個兩三分鐘也好,把握時間快速 brainstorm
<3> 換場合
- e.g. 從大家都在場的 team meeting → 轉換到 只有兩個人 在場的 1 on 1 meeting
- e.g. 從 只有少數幾個人的 小會議 → 升級跨大到有老闆在、各部門同事都在的跨部門會議
<4> 換角色
- e.g. 被主管問問題,反問主管,問他怎麼想
- e.g. 被問問題,轉問、球員「有技術硬底子的人」,然後我再來總結
維持開放性:擴大共識、減少盲區
參考資料:
- <溝通的方法> (by 脫不花) 第 4 章
Notes:
- 開放性 = 擴大共識 + 消除/減少 盲區
- 保持開放要成為一個「開放系統」,「交換信息」
- 接收「別人要輸入給我的信息」,然後我輸出「更好的結果」
- 不能只是我輸出「我想說的事情」
- 盲區太大的話,代表共識太少,容易引起衝突
實務作法:減少雙方的盲區
- 第一步,搞清楚「我知道哪些已知」
- 第二步,盘点自己的未知
- 有哪些事是你应该知道或者希望知道的,这是你跟对方沟通之前需要“做功课”的
- 第三步,尽可能探寻对方的已知
- 用一些开放性的问题,引导对方多说出信息
- 問問對方的意見。不要都是我自己在講話而已
- 在这个过程中你会慢慢发现,有些事情是你们都知道的,有些是对方知道、你不知道的,还有些是你们都不知道的。
- 第四步,探寻你们双方共同的未知
- 一起寻找答案,进一步找新機會
實務作法:在會議中點名人提出意見
- 要有把握這個人可以說出想法、而且是正面的想法
- 也可以先點名「點子多的人」
- 從職位小的人開始點名,最後才點名職位大的 or 老闆
實務作法:
- 主動說:「我自己還沒想好,歡迎大家拋出自己的意見」
- 說:「這是個不錯的想法」。維持溝通的開放性
- 說:「這個想法對我有啟發」
有目標感的溝通
Notes
- 重點不是「達成我要的目標」,而是「與對方一起實現 共同的目標」
- 嘗試提出要求 or 說服對方時:
- 溝通,確立出「雙方共同的目標」
- 可以提出「對方無法拒絕的完善方案」
- 把
我的目标
转化为我们共同的目标
,从而提出解决方案
實務作法:暫停一下
- 搞清楚「我真正想要的最後目標」是什麼,不要因為賭氣而發洩情緒、進而無法達成原本我想要的目標
- 问自己:「你本能使你马上要做的事」和「你最终要做的事」,到底是不是同一件事?
- 如果不是,就不要去
建設性的溝通
可執行的最小行動 + 可持續向上的行動階梯 + 在每個節點有即時意見反饋
可執行的最小行動
- e.g.
可持續的行動階梯
在每個節點有即時意見反饋
激勵
參考資料:
- <溝通的方法> (by 脫不花) 第 9 章
激勵 = 即時讚美 + 行為建模 + 反饋閉環
關於建模:
建模
- 从一堆纷繁复杂的信息里,抽象提炼出一个简单的模型,然后用这个模型来解释复杂的情况,方便理解与记忆
行為建模
- 从一個人每天偶发的、零散的行为中找出那些最值得保持的部分,用简单的逻辑整理一下,把这些行为变成一种方法论,让这些值得保持的行为能够不断被复制,被优化
即時讚美
你做得真好!
行為建模
請問你是怎麼做到的?
- 不單單只有讚美
- 可以藉此驅使人反思他自己的行為,總結出其中的方法
反饋閉環
我跟你反饋你對我的啟發…
- 告訴對方我的看法、對我有什麼影響
- 要給予真實的 feedback,不要為了反饋而的純打嘴泡
- 還可以把這些方法複製給別人學習、使用
- 没有人不愿意被看见。只要你用了对方擅长的方式,对方肯定备受激励
案例:
- 邀請別部門同事來做分享
- 請問主管的做事技巧、實作、反饋實作的結果、請求再次給我更多指導
TODO
在工作場域的良好溝通方式
內部衝突
- 「處理內部衝突」通常能用的招數比「處理外部衝突」更少
- 因為「內部」會有情感因素,情感會影響理性、不能理性討論
- E.g. 家庭、公司、公司團隊
怎麼問 才能問出我想要的答案?
- 明確把「我問這問題的目的」講出來
- 以免「只問問題、不講目的」,造成誤會
- 先問開發性問題 (較大),再問封閉性問題 (較小、較具體)
- 不要輕易問「為什麼」這三個字,更重要的是「我該要怎麼做,接下來才能改善」
- 為什麼,是看過去
- 如何做,是看未來
- 如果對方難以回大 yes or no,則我先跳過這問題
- E.g. 對方說不出來「我能做到」,則我可以先問他「給你幾天,你能做出來」
- 如果對方一時答不出來,先讓對方想一下,不要急著說出我的意見
- 給對方多個選項,請對方做選擇
- 很多時候,人習慣從兩個選擇中選擇第二個
- 要給 deadline,否則對方很可能就不會做、一直拖延下去
- 注意:長官有他自己做事情的習慣、他安排事情的先後順序的習慣
為什麼對方聽不懂我在講什麼?
可能的原因:
- 有代溝?不同世代的人習慣用不同用詞?
- Email 沒有語氣,產生誤會?
- 對方用了對方的慣性想法來解讀我的意思,導致誤解?
- 我講的不清楚?我沒有用對方可以了解的方式來溝通?
- 訊息和聲調的誤差?
- 對方故意選擇性假裝聽不懂?
什麼時候是對的時機 去說這些話?
各種可能影響時機好壞的外在 or 內在因素
- 國際經濟情勢、政府政策
- E.g. 因為國際情勢改變,導致某國家現在很有底氣,所以敢開條件叫別人配合
- 公司業績現在是好是壞
- E.g. 同樣一個好提議,在公司狀況壞的時候,可能就變成了一個不合時宜的提議
- 老闆現在的心情是好是壞
- 我自己現在實力是多是少
- E.g. 你可以對哪些事情做決策?
- E.g. 你有多少實力?
- E.g. 你在做的事情對公司有什麼 impact
- E.g. 你是 實際決策者 or 只是顧問?
我一定要在此時此刻提出這個意見嗎?
- 急迫性
- 你覺得急、但對方也覺得急嗎?
- 必要性
- 有其他方法也能解決這問題嗎?一定要用這個方法嗎?
- 可行性
- 成本效益划算嗎?
如何精準提出我的意見、說服對方
- 完整表達意見
- 要講出:What , When , Where , Who , Why , How
- 用西方人的線性邏輯去說服對方
- 西方人的想法邏輯:If…. then…..and then…..and then……… so the results are…..
- 先講結論 (新聞文章 的結構)
- 先講結論 ,不要花時間先鋪陳
- 也就是我的主張 or 現在發生了什麼現象 or 提議 or 建議的 next steps
- 如果老闆很忙,請他讀結論就夠。如果他有空,再往下看更多細節
- 然後說明 理由 or 解釋
- 然後要說明 next step
- 這樣做之後,會產生哪些具體效果 or 好處 or 業績 …etc
- 從對方的「得 與 失」切入溝通
- 依照我的提議,對方得到什麼、損失什麼?
- 不依照我的提議,對方得到什麼、損失什麼?
- 如果對方對於「他的得失」不清楚,
- 是因為他沒有得到足夠的正確資訊?
- 是因為我的表達不夠清楚?導致他誤會?
我要的是什麼
- must / want 的優先順序 可能隨時變動,情勢隨時可能改變
- E.g. 這個提議現在唯一的選項?
- E.g. 有任何別的可能的選項?
- E.g. 臨時出現某個外部事件,導致這件事突然變成極度重要?
他為什麼不肯講?我該如何聽到他的心裡話
對方為什麼不講話 - 可能的 problem
- 怕在會議中提不同意見導致得罪人?
- 對方還沒準備好
- 怕自己提出笨問題,被笑?
- 知道講了之後,老闆也不會回應,講了沒也沒用?
可能 Solution - 讓對方說出心裡話
- 身為老闆要敢講出自己的失敗案例
- 用同理心 or 相似經驗來做連結,與對方產生共鳴
- E.g. 我們都是為大老闆打工的人
- 用不計名方式,邀請同事寫出給予團隊的 feedback,然後老闆來做統整、總結
- 不要立刻回應對方提出的意見
- 腦力激盪時,不要立刻否定「乍看是天馬行空的建議」,先讓大家盡量提出各種可能性
- 好好聆聽,引導對方說出心裡話
- 身為老闆,適時離開團隊的討論 (不需要隨時參與),讓團隊成員可以討論出真心話
- 但老闆要指派某些人來總結討論結果,匯報給老闆
- E.g. JFK 不親自參加某些會議,他 派他弟弟 Rober Kennedy 去參加會議
- 讓團隊中有兩個小組 (or 代表不同意見的兩群人) 進行辯論,找出 pros and cons
- 老闆得到 feedback 和作出決定之後,過一段時間之後要告訴團隊成員「執行決策之後的下一步 or 結果」,讓大家知道「提出意見 是會產生用處的」
- 不要任意把工作聊天訊息截圖發給沒參與這個討論的人
衝突的來源
關係、交情
- 關係和要求常常恰好在天平的兩端
- 關係不夠好,就不足以向對方提大要求
- 交淺不言深
- 買賣不成仁義在,但是仁義通常都不存在
- 如果我無法給對方很多 (e.g. 對方想要很多),那不如降低我與對方之間的交情深度
主觀 v.s 客觀意識
- 有些衝突是主觀意識造成
- 如果對方已經「認定某件事情」(想法),所以對方才會堅持某個決定 (行為)
- 要改變對方的 行為,則要先改變對方的 想法
- 有些衝突是客觀存在的
- E.g. 本位主義
- 一個人是買方,一個人是賣方
- 屁股決定腦袋。身份不同,就當然會有不同的思維
- E.g. 資源就是有限,僧多粥少
人的情緒之所以會被引爆,多半是因為「5 種基本需求」沒得到滿足
- 是否被理解、感謝?
- 是否被接納為團體的一份子? (affiliation)
- E.g. 如果要請別人做事,最好讓他一起來參與決策
- 是否在一定範圍之內擁有自主權? (autonomy)
- E.g. 有些富二代接班後,老爸仍然管東管西,手下不聽富二代的話、持續找老爸問東問西,富二代當然會不爽
- 是否在某個領域的地位得到認可?
- E.g. 要尊重對方在他的領域的地位
- E.g. 不要輕易威脅老闆 (公司沒我不行?)
- 員工和老闆都是互相需要的
- E.g. 不要因為私人交情,就以為自己可以藉此提要求、貪圖方便
- 除非對方覺得 ok ,否則不要賣弄你與他之間的私人交情
- 現有的角色與行為是否能實現自我期待?
管理衝突
如何處理對方的情緒
- 把對方的情緒當成是假的
- 世界上很多事情都是假的
- 當作「對方就只是想要發洩」而已,在此同時我們要冷靜思考「對方在乎的事情是什麼」
- 有可能我們彼此「方向和利益是相同的,只是目前的想法不同」
- 與對方說相同的語言
- 順著對方的狀態和想法做溝通
- 不斷同意他,直到他同意我為止
- 嘗試理解對方,但是不要輕易給予 yes or no
- 不要把行為和感受在一起
- 不需要因為同意對方的感受,就一定也同意對方的行為
- 改變談判的結構
- 轉移吵架的話題
- E.g. 把話題轉移去罵某個雙方都反對的事情
- E.g. 把話題轉移去
- 傾聽對方的憤怒,提問、傾聽、互動
- 不能只是表達「我了解」,否則對方覺得你只是在講屁話
- 小技巧
- 不要輕易笑,可能激怒對方
- 不要輕易點頭
- 我以為我只是在點頭
- 對方可能以為「我認同對方、同意對方的想法」
如何控制雙方的情緒
- 我自己必須準確說出我自己的感受
- E.g. 不要隨便亂稱讚
- E.g. 講話要有憑有據
- 查證,但不輕易批評
- E.g. 為什麼這兩份數據報表 上的數字不一樣?找出原因
- 在「不重要的問題」上道歉
- E.g. 不要輕易道歉
- E.g. 不要搞混感謝和道歉
- E.g. 但可以在某些微小的事情上道歉,讓對方有台階下,在此同時也表達出「我自己不能退守的堅持」是哪些事情
- 用轉換立足點的方式,給對方緩衝
- E.g. 透過適當的處理,轉移話題 or 找出雙方都同意的事情 or 找出雙方都有興趣的事情
- 給對方一個藉口
- E.g. 得饒人處且饒人,給予對方轉圜餘地,但是同時要表達出「我自己不能退守的堅持」是哪些事情
治標、治本
- 平息衝突
- 通常只能治標
- 解決衝突
- 也許可以治本
搞清楚衝突的引爆點、延燒點
- 來自:資源、位子、利益、公平問題
- E.g. 要與對方搶資源
- E.g. 我想做的事情威脅到對方的位子 (E.g. position in a company)
- 來自:人的態度、心情
- 可能原因來自:影響了生存、安定感、歸屬
- E.g. 我動到了別人的乳酪
- E.g. 我雖然指出了一個事實,但可能讓敏感的對方感受到冒犯 (畢竟真的是對方做得不好)
- E.g. 玩遊戲玩到一半,主辦單位改了遊戲規則
- E.g. 老闆認為手下對團隊沒有歸屬感,手下認為老闆根本不能體會手下的處境
- 來自:人做出的具體行為
- 可能解決方法:法律、紀律、教育
- 處理「行為」層面,通常只能治標,但沒關係,能夠共事就好,沒必要一定要能變成好朋友 (治本)
有可能:資源不足,導致影響人的態度,導致影響人的態度
工作/商業談判
共識多寡影響談判的難易度
- 如果對方和我有比較多共識
- 則我們有比較多彈性可以討論,互相退讓、互有進退
- 如果對方和我共識很少
- 那麼對方可能會堅守底線
- 要搞清楚「對方有多想要這個東西」,如果對方比我更想要,那可能我可以「push 對方 多讓步、多貢獻」
找到真正做決策的人
- 找到真正做決策的人,
- 掌握這個人的決策模式、談判風格、邏輯思考都要能夠掌握,才有可能在關鍵時刻讓他下YES 的決定
確認雙方的需求與利益
- 買方賣方提出價格的背後一定有其計算邏輯
- 但是,除了買賣價格之外,一定還有一些心理因素或其他需求利益,會影響雙方對價格的鬆動
- 比如說,有賣方堅持這個價,是因為他在外借款連本帶利要這麼多,若房地產不賣到這麼多就連債都還不完。但是,如果可以幫他處理那個債,也許就可以鬆動他的價。
找到雙方可接受的替代方案
- 談判成交,除非是天作之合,那就是在雙方認知的退讓極限裡找到交集
- H認為這退讓極限不見得是價格,還可以天馬行空地想,一定可以找到雙方可接受的替代方案。最近我朋友賣房子,買方很有興趣但出的價格一直很低無法成交;經我了解對方是收益型投資人,跟H討論後,建議我朋友提出售後以5%回租兩年的條件,對方居然一塊錢也沒砍就成交了。
適用在工作場域 的 整合型談判
談判的種類
- 分配利益 (在固定範圍之內分配利益)
- 要降低對方的期待
- i.e. 談出去
- 你拿一些好處、我也要拿一些好處
- 整合談判 (雙方一起來做大事)
- 要提高對方的期待
- i.e. 談進去
- E.g. 合夥做生意
談判過程小技巧
- 選擇溝通管道
- 見面談 or email or Slack 訊息
- 先小力推看看,表明我的期待
- 如果對方沒有強烈反對,也許代表我的提議真的是OK 的
- 提出理由、數據,支持我方的立場
- 強調我與對方的共同利益 (符合公司共同的利益)
- 如果我的提議根本不符合公司的利益,那就不用提了
- 由對方的反應,調整我心中的期待
- 用提出「另一個方案」來談判
- E.g. 對方提的需求,我很難做,但我可以換另一種方式去幫對方
- 逐步動態修正雙方的需求 (or 提案),最終一起找出一個共同可以接受的方案
- 比較 我和對方心中想的事情 究竟是 must (must-have) 或是 want (nice-to-have)
- 如果其實對於對方來說只是 want,但對我來說是 must ,那我可能可以加強堅持的力道
- 降低「如果對方做出讓步決定,需要付出的成本」
- 借助外部力量 @
- 可以運用外部的資源來處理內部的衝突問題
- 不要企圖「把很多人找來開一個大會議,在會議中達成共識」,可以提前各個擊破取得共識
- 反而可以:先準備一份協議草案,收集各個部門的意見,從中達成一個共識 (最大公約數),然後把大家找來開會,拍板確認共識的最終版本
- 談判過程中,不要忘記原始的大方向,不要離題
- E.g. 我們可以一再重複原本的方向,確保雙方無論討論哪一件事情,都是在為了原本我們想要達成的目的、想要解決的問題
- E.g. “… 這其實就是我前面講過的某某事情,我們再來補充說明一下….”
解決談判僵局的方法論
- 把餅做大
- 能不能增加資源?(e.g. 多聘幾個人來做事)
- 找出雙方的交集
- 雙方共同的利益
- 對公司來說,共同利益是什麼
- 掛鉤進別的議題,把多件事情掛鉤再一起,變成有關聯
- 做交換
- 你給我 A ,換得 我給你 B
- 切割、區隔,劃清做事情的邊界線
- E.g. 講好 6月 來做某事,但是 7-8 月一定要拿去做另一件事情
- 找出新的議題
- E.g. 部門A 在乎 品質,部門 B 在乎 生產速度,僵持不下。長官提出「這產品在市場上的價值究竟有多高?」
- 把雙邊談判變成多邊談判
- E.g. A 願意給 B 的東西,B 不想要。
- 但可能 B 想要 C 手上的東西
- 於是 A 去找 C 交換利益,換到 B 想要的,最終達成 A 和 B 之間的交易
- 我要能先產出愈來愈多績效,那我才能順帶向老闆愈要愈多回報
談判要同時考量:勢力、道理、利益
- 勢力
- 背後勢力
- 道理
- 客觀事實、人的實力、道理上是否講得通
- 利益
- 有動到誰的乳酪?
- 不一定是「有實力的人就能得到他想要的東西」
協議後的協議 (post-settlement settlement, PSS)
- 把所有項目都攤開,先找出能夠達成共識的事情
- 總有些事情,難以達成協議,那就先擱置吧
- 如果沒有更好的作法了,那就先採用「目前已知的最好作法」
幾種拒絕別人的方法
- 使用「反問法」去拒絕對方
- E.g. “如果你是我,你會答應嗎?”
- E.g. “如果你是我,你認為呢?”
- 使用「陳述我自己的感覺」去拒絕對方
- E.g. “我覺得這樣的做法不公平,我覺得很難過” 藉此暗示「你這樣做是不公平的」
- E.g. 藉此先暫時終止討論,改天再說。也看看對方到底堅守的底線是什麼
- 裝聾作啞
- 不是對方講的每一句話,我都要逐一回答
- 拒絕提供任何理由
- 不講理由,就不會被挑出我心中的理由有什麼毛病
- 聲明「我沒有能力這樣做」
孫子兵法
孫子兵法內容架構
孫子兵法 Intro
- 其內容風格與許多「儒家」的書不太一樣
- 追逐利益
- 需要欺敵、聲東擊西
- 以強勝弱
- 如果我比對方弱,那我可以逃走。不要賭我一定可以「逆轉勝」
待歸類 notes
廟算 (打仗之前要先計算彼此的籌碼)
參考資料
- <孫子兵法 | 不戰而勝的策略思維課> Chapter 0-2 by 劉必榮
廟 = 廟堂之上
算 = 籌碼 (時間、兵力….etc)
Notes
- 打仗之前,要先依靠「不完美的資訊」去「計算很多事情」
- 大家都有學兵法,所以我還要算「對方會怎麼算?我要如何回應?」
- 如果我比對方弱,那我可以逃走。不要賭我一定可以「逆轉勝」
過度高估對手是沒有必要的
- 我知道的事情,對方不一定都知道
- 且很有可能對方根本沒有做反應:即便對方現在知道了你的最新動作,卻不當一回事,導致對方根本沒有做反應 (maybe because of 組織惰性)
猜對方會怎麼做
- Based on
- 市占率、獲利率
- 假設對方是理性的
- 過去做事風格、行為模式慣性、個性
Notes & Articles
產品經理、思維策略
互聯網產品經理思維與方法論
Thinking Framework of a Product Manager
The North Star Metrics in Product Management
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Introduction of Advertising Attribution, MTA, and MMM
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日本近代歷史摘要 (15世紀 - 19世紀):戰國時代、幕末、明治維新
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