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• <1> 生態系 基本概念
• 生態系 intro
• 價值主張、價值結構、價值元素
• 價值主張
• 價值元素
• 價值結構 Value Architecture
• <2> 如何建立生態系
• 既有產業傳統框架
• 建立生態系三大原則
• 原則 1：打造 MVE
• 原則 2：階段性逐步擴張
• 原則 3：部署 生態系的傳遞
• MVE v.s. MVP
• 生態系發展初期 v.s. 生態系發展後期 要注意的事情 (協調思維 v.s. 執行思維)
• 在生態系發展的初期 ，尚未協調好合作夥伴之間的 角色與相互依賴關係
• 在完成協調 角色與相互依賴關係 之後
• Notes
• <3> 如何顛覆一個既有的生態系、顛覆生態系的時機點
• 顛覆生態系 Intro
• 三種可能幹掉你的人：傳統競爭對手、替代者、互補者
• 1. 傳統顛覆 (在既有產業傳統框架之內)
• 2. 生態系顛覆 (新的顛覆方式)(出現新的價值主張)
• “互補者” 通常在初期都是對我有幫助的，但他們也有可能會顛覆生態系中的核心公司
• “互補者” 顛覆核心公司的方式：
• 顛覆生態系的範例
• 3. 舊價值主張 的生態系擴展機會 (導致其他人更難顛覆 既有的生態系)
• 4. 產生新的價值主張 和 舊價值主張持續被增強 同時發生：生態系顛覆的時機點被延後更多
• 如何分析生態系被顛覆的速度快慢
• 待整理 Notes
• 時間壓縮不經濟 Time Compression Diseconomies
• 相關性半衰期
• 如何避免被顛覆？
• 跳脫 既有產業傳統框架 的界限制去觀察世界
• 觀察 互補者 (e.g. 目前的合作夥伴)
• 分析 Kodak 的失敗原因
• 避免選錯戰場、贏錯賽局
• <4> 生態系的防禦 (防止被他人顛覆)
• 生態系防禦原則一：修改價值結構
• 生態系防禦原則二：尋找志同道合的合作夥伴，調整可防禦的地方
• 生態系防禦原則三：約束你的野心，以維持你的防禦聯盟
• <5> 本位系統陷阱
• 本位系統陷阱 Intro
• 生態系領導力試金石 (2 個問題)
• 1. 當我擴大價值主張，新的合作夥伴 是否願意追隨我？
• 2. 當我擴大價值主張，既有的合作夥伴 會繼續追隨我？
• 當追隨者也不一定比較差 (不是每個人都要當領導者)

主要參考資料

生態系競爭策略：重新定義價值結構，在轉型中辨識正確的賽局，掌握策略工具，贏得先機-momo購物網

生態系競爭策略：重新定義價值結構，在轉型中辨識正確的賽局，掌握策略工具，贏得先機 - momo 購物網

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EP19｜生態系競爭策略

Listen to this episode from 曼報 Manny's Newsletter on Spotify. 【本集要點】 1. 靈魂閒聊（0:00） • 胎死腹中的新節目 • 出版業我對不起你們 2. 生態系競爭策略（13:50） • 談生態系之前，先搞懂價值主張 • 生態系的關鍵：合作夥伴 • 建立生態系先從 MVE 開始做起 • MVP vs MVE • 擇時就是耐心與適應 • 協調者 vs 執行者 • 微軟神話 【推薦閱讀】 生態系競爭策略：如何贏對賽局 透過以下管道，接受更多免費的科技與商業趨勢觀察： 訂閱曼報 - https://manny-li.com/ 我的 FB - https://www.facebook.com/mannyyhl/ 我的 IG - https://www.instagram.com/manny_li/ Powered by Firstory Hosting

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生態系競爭策略：如何贏對賽局 - Manny Li

最近花了點時間閱讀 Ron Adner 寫的《生態系競爭策略》，一邊利用書本帶來的啟發回頭檢視公司的中長期發展策略。以下長文不只是讀後心得，更是讀了三遍後在自己腦中建立的簡化知識體系，因為唯有如此才能實際拿來應用。​

manny-li.com

<1> 生態系 基本概念

生態系 intro

1. 一群合作夥伴透過相互作用的價值結構，向終端顧客傳遞有效的價值主張
2. 為創造價值主張所聚集在一起的價值元素，定義了所謂的價值結構
3. 成功不再只是單純「獲勝」、打敗已知的競爭者，重要的關鍵也不完全是「提出與別人不同的價值主張」，而是要 確保
1. 與 合作夥伴一起提供共同的價值主張給消費者
2. 你贏得正確的賽局、確保公司的發展方向是正確的
4. 產業 v.s. 生態系
1. 傳統的產業概念
1. 在單獨一個產業裡面，與夥伴合作意味著掌握供應鏈和配銷通路，每個人都了解自己的角色和定位
2. 生態系
1. 在生態系中，困難點在於 協調關鍵夥伴的不同看法、利益、需求
5. 生態系統策略的核心：找到有效方法，將合作夥伴納入結構化的系統中
1. 找到你希望他來參與的合作夥伴
2. 且合作夥伴願意參與
6. 當 價值元素發生價值反轉時，會發生 生態系顛覆

範例：

• 591 租屋網：
• 是典型的雙邊市場平台經經濟，串接了買方與賣方
• 缺乏足夠的合作夥伴以及相關聯的結構而不能算是一個生態系
• 台積電：
• 透過供應鏈的整合與分工，包含機台、IP廠商及其他相關軟、硬體商的合作貢獻（相互合作結構），提供客戶信賴的技術及製造服務（價值主張）
• 而這些參與台積電生態系的廠商，並非台積電的衛星工廠，它們皆是獨立公司，有自由進出生態系的權利

價值主張、價值結構、價值元素

參考

• <生態系競爭策略> 第二章：生態系的防禦：協力合作

(<生態系競爭策略> 圖 1.3)

價值主張

1. 說明 終端顧客從你的產品和服務中獲得什麼利益
2. 需要定義：誰是終端顧客、誰是供應鏈中的上下游供應商
3. 闡明生態系集體努力所產生的利益，因而確定了後續活動和合作的方向

價值元素

價值結構 Value Architecture

1. 為了創造價值主張所聚集在一起的價值元素，定義了所謂的價值結構
1. 價值結構並非商業模式
1. 商業模式的重點在於你的運作方式讓顧客付錢給你
2. 而價值結構的重點在於你如何建立價值，這是顧客願意為你的產品付錢的價值基礎。
2. 價值結構並非根據「既有的技術、實體環節、活動或連接它們的設計關係」來定義
2. 用價值結構來思考的重要性
1. 擺脫以技術形式和人工製品（供應方）為基礎的分析，並使我們能夠根據價值創造的元素（需求方）來用概念解釋
2. 判斷哪些事情是：發生在 既有產業傳統框架 內的變化（”活動” 的進行方式）
3. 判斷哪些事情：對整個價值元素產生影響的變化（活動如何對價值主張做出貢獻）
3. 究竟要選擇用哪一種價值結構來經營公司，會有不同的巨大影響
1. 相同的價值主張可以透過非常不同的價值結構和價值元素來描述
1. 這些不同的結構將反映如何思考特定價值主張的不同理念。
2. 不能根據正確與不正確的某些絕對衡量標準判斷一個價值結構的好壞。
3. 相反的，只能在有用與無用、有利的與限制的、共用的與特異的範圍內，對價值結構進行評估。
2. 價值結構的具體選擇極為重要，因為它對公司如何解釋其環境變化、如何尋求機會、如何協調合作夥伴，以及如何實現其最終價值主張具有深遠的影響。

範例：Kodak

• 價值主張：透過影像，回顧、分享回憶
• 價值元素：
• 拍攝的一瞬間
• 產生影像
• 檢視影像、重溫記憶
• 與他人分享影像

範例：Spotify

• 價值主張：
• 價值元素：
• 內容
• 搜尋
• 聽音樂

範例： LINE TW

• 先從社交平台切入，然後導入貼圖，擴大社群範圍，等到根基穩固之後，才導入支付、電商等其他服務

<2> 如何建立生態系

參考：

• <生態系競爭策略> 第 1 章：贏錯在局，等於失敗
• <生態系競爭策略> 第 3 章：生態系的進攻：從增加競爭到改變競爭)
• <生態系競爭策略> 第 6章：領導生態系的思維：協調與執行

Notes

1. 在任何新產品、服務推出前，必須重新檢視合作夥伴的價值與追隨意願。在追求成長的過程中，更要不斷與合作廠商保持協調與重新建立協調
2. 每當新的典範出現時，就必須啟動新的協調思維，創造新的生態系與價值主張。
1. 掌握這種「領導轉型」（協調）與「轉型領導」（執行）的運作節奏

既有產業傳統框架

• (在 <生態系競爭策略> 書中，作者用的是 “框框” 這個詞)
• 在今天現在的某個既有生態系裡面的「市場、競爭者、供應鏈、消費者、採用技術」共同形成的 生態系邊界
• 重點：我們不能讓自己的視角只限縮在 既有產業傳統框架 裡面

建立生態系三大原則

1. 打造 MVE (Minimum Viable Ecosystem)
2. 階段性逐步擴張
3. 部署生態系的傳遞

原則 1：打造 MVE

1. 吸引早期合作夥伴
2. 向合作夥伴證明這個價值結構是可以成功實現我們想要價值主張
3. 這時的重點不是急著規模化、也不是要創造很多利潤

原則 2：階段性逐步擴張

1. 確認了 MVE 可行性之後，下一步要做的事情
2. 訂定「phase by phase 要依序引入哪些合作夥伴加入這個新生態系」
1. 先引入第二種夥伴，是為了在未來能引入第三種夥伴
2. 早期加入的合作夥伴，吸引後加入的合作夥伴
3. 增強價值結構，進而增強價值主張

範例：Amazon Alexa

1. 建立 MVE
1. Echo 音箱硬體。消費者可用語音播放 Prime Music
2. Amazon Prime Music，讓 Prime 會員免費聽音樂
2. 擴張
1. Echo 音箱能聽懂的語音指令變多
2. Amazon 納入更多 合作夥伴
3. e.g. 消費者可以語音輸入向達美樂訂購 pizza
3. 提供 Alexa SDK (ASK) 給第三方開發人員
1. 支援 Alexa 的第三方應用數量快速增加
2. Amazon 能收集更多 user data，增強其 AI 能力
4. 讓其他製造商開發的硬體設備能串接 Alexa，消費者透過 Echo 音箱操控各種智慧家電
1. 提供 Works with Alex 認證計畫
2. (e.g. 智慧冰箱、烤箱…etc)
3. (類似 Apple HomeKit、Google Nest、Samsung SmartThings)
5. 讓 Alexa 植入其他製造商的硬體
1. Alex Connect Kit, ACK
2. 不需要透過 Echo 音箱了
3. 消費者可以直接對 內嵌 Alexa 的智慧家電說出語音指令
4. Amazon 成為平台。其他製造商接納了「自己不會成為平台」這個事實

原則 3：部署 生態系的傳遞

1. 運用我在 第一個生態系 中 經營的關係，發展出新的 第二個生態系 (的 MVE)
2. 並非所有合作夥伴都是新加入的，也有可能是我公司既有的老朋友

範例：Apple

• iPhone → iPad
• 穿戴式裝置：Apple Watch → AirPods → Apple Vision Pro

範例：Oprah Winfrey

1. 先當明星
2. 後來自己也製作節目
3. 建立與觀眾之間的信任感
4. 透過別人的公司發行自己的雜誌
5. 建立 Oprah Winfrey Network, OWN TV Network https://www.oprah.com/app/own-tv.html
6. 跨入養生和健康商品領域

MVE v.s. MVP

1. MVP (Minimum Viable Product)
1. 是透過 early customer 去了解市場、洞察顧客、打造 PMF
2. MVE (Minimum Viable Ecosystem)
1. 這重點不是「打造產品」
2. 重點是透過 early customer 創造 「這個生態系想法可行」的證據，吸引早期合作夥伴、逐步吸引更多後期合作夥伴，擴大規模

生態系發展初期 v.s. 生態系發展後期 要注意的事情 (協調思維 v.s. 執行思維)

參考：

• <生態系競爭策略> 第 6章：領導生態系的思維：協調與執行

在生態系發展的初期 ，尚未協調好合作夥伴之間的 角色與相互依賴關係

1. 領導廠商需要協調思維，
2. 努力建立相互作用需要的 價值結構，並且協調大家，促成大家對規則與角度的共識，才能一起去實現價值主張

在完成協調 角色與相互依賴關係 之後

Notes

1. 這時候，重點變成：執行思維，貫徹大家的共識
2. 我要想辦法維持「在現有結構內談判交換的條件和優勢」
3. 隨著生態系的建立，生態系會逐漸發展成為穩定的、結構根深柢固的交換模式，也就是我們開始認為的產業

Notes

1. 比較 兩個 CEO 的能力時，不一定誰一定比誰更強。有時候 CEO 對一家公司的價值取決於「這間公司在現在這個時間點，更需要利用哪一位 CEO 的能力類型」

範例：Microsoft

• Steven Anthony Ballmer 更擅於 執行，把事情執行、管理到極致
• Satya Nadella 更擅於 協調，協調生態系中所有合作夥伴一起實現共同的價值主張

<3> 如何顛覆一個既有的生態系、顛覆生態系的時機點

參考：

• <生態系競爭策略> 第 1 章：贏錯賽局，等於失敗
• <生態系競爭策略> 第 4 章：顛覆生態系的時機：太早可能比太晚糟糕

顛覆生態系 Intro

1. 隨著生態系的建立，生態系會逐漸發展成為穩定的、結構根深柢固的價值交換模式，也就是我們開始認為的 產業
2. 為何會有顛覆？
1. 當既有的 價值交換模式 被顛覆 (i.e. 變化超出了 既有產業傳統框架 )
3. 對於 新的價值主張
1. 開發新技術
2. 讓市場明白新技術的潛力
3. 搞定周邊配套措施、政府監管…etc
4. 對於 舊價值主張
1. 看看能否改善 舊價值主張 的競爭力、拓展 既有生態系，讓 替代者 很難推出 新價值主張、顛覆 舊的價值主張

三種可能幹掉你的人：傳統競爭對手、替代者、互補者

1. 傳統競爭對手
1. 通常他們上是用 與我相同的方式 在競爭 同一場賽局
2. 當競爭對手的成效提高，我自己的附加價值若相對下降，則競爭對手就很可能會打敗我
3. 範例：Sony PlayStation v.s. Microsoft Xbox
2. 替代者
1. 基本上是用 與我不同的方式 在競爭 同一場賽局
2. 範例：Sony PlayStation (傳統遊戲機) v.s. 智慧型手機 or Steam (線上遊戲平台)
1. 後兩者都不需要消費者購買專門的傳統遊戲機硬體，就能玩遊戲
3. 互補者
1. 不是我的競爭對手，通常在一開始是會幫助提升 我的產品價值
2. 通常是：我的供應商、內容提供者、線上社群

1. 傳統顛覆 (在既有產業傳統框架之內)

1. 通常是被誰顛覆？
1. 競爭對手
2. 替代者
2. 傳統的競爭
1. 專注在自己的執行力、技術、成本結構，以獲得成本和品質方面的優勢
2. 市場上新的競爭者可能會用「發明新的技術、生產技術、低價策略…etc」來爭取市占率，但是 沒有改變賽局本身，因為價值和目標依然在 某個生態系的既有產業傳統框架之中
3. 變得足夠好的替代者可能會威脅到你創造價值的技術，讓你的技術被淘汰。
4. 基本上，競爭者是用本質上都相同的方式來競爭這場賽局
5. 既有生態系沒有被顛覆

2. 生態系顛覆 (新的顛覆方式)(出現新的價值主張)

(注意：Kindle 版本的這張 圖4.2 ，Y軸 的標題寫錯了)

1. 顛覆者不一定是競爭對手，有可能是 「我原本的互補者」
2. 生態系顛覆
1. 價值元素發生價值反轉，出現了新價值主張、且其超越了 舊價值主張，進而導致顛覆了生態系
2. 就算我的技術很好，如果生態系中其他因素沒有到位、沒有與合作夥伴 達成 協調一致，也可能使我在生態系中能提供的價值主張被弱化
1. 這導致我需要花費更多時間，讓我的 價值主張 變得更好，導致「我可以在生態系中發起顛覆的時間點， 被往後推遲」
2. i.e. 也就是「我能取代掉既有生態系中傳統競爭者 的 時間點，被往後推遲」
3. 後進入市場的 挑戰者 可以集合新的合作夥伴，用「各別單獨一家公司無法達成的方式」，去創造新的價值，顛覆既有的生態系
4. 在「未來」對我產生威脅的人，很可能不是「我今天已經知道的競爭者」
5. 變得太好的互補者有可能使你在過去創造的價值被市場淘汰

“互補者” 通常在初期都是對我有幫助的，但他們也有可能會顛覆生態系中的核心公司

• 互補者的持續改進超過一定程度後，努力的效果會反轉，並開始破壞焦點產品的價值。這是你的互補者轉變為替代者的動態過程，此時你的合作夥伴成為你的威脅。 對此深刻的發現是，互補者可能變得「太好了」，並開始破壞你的價值創造。
• 這可能在是互補者完全沒有改變方向或意圖的情況下發生。

“互補者” 顛覆核心公司的方式：

• 方式1：採取使核心市場 商品化
• 互補者變得太強了，導致既有市場上核心公司的利潤和市佔率的下降
• 範例：Microsoft
• 一開始 Microsoft 讓 IBM 的客人電腦 內建 MS-DOS
• 原本 Microsoft 是 IBM 的互補者
• 後來 微軟與英特爾聯手締造的「Wintel」聯盟，即微軟Windows作業系統加上英特爾（Intel）處理器的個人電腦標準，促使 IBM等組裝電腦商品化
• IBM 對 Microsoft 的重要性逐漸下降
• 方式 2：互補者透過垂直或水平整合進入 核心市場
• 互補者變得太強了，導致既有市場上核心公司的利潤和市佔率的下降
• 範例：Netflix
• Netflix進入影片製作市場，成為 傳統製片公司 的直接競爭對手
• 方式 3：價值反轉 (最重要)
• 互補者 原本就存在於既有的生態系中，不是新進者
• 互補者 持續優化他們的產品或服務，導致
• 威脅了了我的產品能提供給消費者的的價值
• 破壞了既有市場中的各個 player 之間的相關性
• 原本是我的 互補者，後來竟然變成了 替代者，變成我的威脅，導致我被市場淘汰
• 其實這互補者可能根本沒有想要故意要來淘汰我
• 這是一種更具殺傷力的威脅，因為失去市場 比 流失利潤 還要更慘

顛覆生態系的範例

1. 從產業角度來看，功能型手機可以改進，並被智慧型手機取代，但手機永遠不能成為印表機的替代品，結果錯了，這正是擊垮柯達的原因。Kodak 不是被其他印表機製造商打敗，而是被螢幕的崛起打敗的
2. Nokia 不是被傳統的手機製造商打敗，而是被手機軟體應用程式的崛起打敗
3. 傳統計程車車隊並沒有被其他計程車牌照業者擊敗，而是被車輛共乘平台 (e.g. Uber, Grab) 的崛起打敗
4. 肥料產業老闆認為更好的曳引機只會讓種子和肥料的生意受益，結果錯了，今天的智慧曳引機透過高度精度的種植，減少對種子和肥料的需求量，讓每一粒種子都發揮作用，消除浪費
5. 餐廳老闆認為更有效、更簡單的外送選擇對餐廳生意會更好，結果錯了，餐飲外送Uber Eats和DoorDash等服務已經接管顧客關係，並使餐廳之間更具有可替代性

3. 舊價值主張 的生態系擴展機會 (導致其他人更難顛覆 既有的生態系)

1. 既有生態系 中存在著 舊的價值主張，他在過去至今的商業成功說明了其 獲得市場認可。
2. 我們可以增強 舊的價值主張 的 價值結構，把價值主張往上推高
3. 可能作法
1. 改善其技術本身
2. 把生態系拓寬
3. 改善為其實現新價值主張而開發的周邊創新應用
4. 這會導致：舊價值主張會被顛覆的時間點被延後

範例： 條碼 barcode

1. 條碼 運用的基本技術，在過去幾十年來沒有改變
2. 但是相關的 IT 基礎建設持續優化，可以從條碼中取得更多資訊，帶動了周邊相關應用，這導致條碼這個舊技術的效用持續被提高

範例：自動駕駛

1. 為了開發出「在未來能被消費者接受的自動駕駛」，科技公司改良了各種既有技術，那些技術也可被運用在「需要人駕駛的傳統汽車」，這導致「擊敗 舊價值主張 所需的門檻 被提高了」

4. 產生新的價值主張 和 舊價值主張持續被增強 同時發生：生態系顛覆的時機點被延後更多

如何分析生態系被顛覆的速度快慢

待整理 Notes

1. 並不會因為 新價值主張 一問世，就能立刻淘汰掉既有生態系中的 舊價值主張。兩者可能會在市場中並存一段時間
2. 如果我想要等待、熬下去：
1. 要搞清楚「我在等什麼？人/事/技術成熟度？」
3. 如果眼前的市場我打不贏，也許可以把相同的產品 (or 服務) 拿去放在另一個的市場
4. 也許我可以自行打造「有利於我的環境」
1. Tesla 老早就推出了「有自動駕駛功能」的車款。但市場和監管單位都還沒有完全適應，導致自動駕駛上不能普及
2. Tesla 持續收集「有 or 沒 開啟 自動駕駛功能」的車輛的行駛數據，拿回來持續改善 其 自動駕駛的技術能力。久而久之，其他車廠都難以超越 Tesla

時間壓縮不經濟 Time Compression Diseconomies

1. 在很多情況中，「把原本需要在 7 天 中每天投入 1 小時 」的事情改成「在第1天 中總共投入 7 小時」，不會得到更好的結果
2. 可能的原因：
1. 人會疲乏
2. 需要累積「生態系中其他合作夥伴 對我的信任」、需要打造出好的相互關係
3. 需要時間發酵，讓某些人事物 (有些是我自己無法掌控的東西) 變得更成熟
4. 即便我的產品技術在第1天 就被證明是頂尖的，但缺乏累積夠多 user data，導致產品產生的效用沒有被最大化、沒有被市場接受
3. 如果我的價值主張會嚴重被 時間壓縮不經濟 影響，很可能我需要儘早開始執行動作，因為需要時間積累

參考資料

时间压缩不经济

INSEAD商学院的迪瑞克斯（Dierickx）和库尔（Cool）两位教授提出了著名的“时间压缩不经济”理论（time compression diseconomies），指出违背规律地压缩时间，加快进程，最终结果是不经济的。为了更形象的描述这…

zhuanlan.zhihu.com

相關性半衰期

1. 有些資源在問世之後，其價值會迅速下降

一些範例：

1. Apple 老早就發展出 觸控技術，選擇先做在 iPhone，數年後才推出 iPad
2. Philip 太早 (1984) 推出高解析度電視
1. 但那時候市場上還沒推出高解析度攝影機、新的廣播標準規則和法規、新的電視台節目製作流程
2. 導致消費者在當時根本不需要高解析度電視
3. 自動駕駛汽車
1. 「技術本身」很可能老早就做得差不多了
1. 但是缺乏夠多的 user data 去 train AI model
2. 但是政府監冠機構的法規尚未修正、社會主流民意尚未能接受
3. 保險規則尚未調整
4. ….etc
4. Tesla 推出各種車輛，同時在 2019 年推出 Tesla Insurance
1. Tesla Insurance 降低車主保險費用
2. Tesla 熟悉自己的車的產品和技術，很可能可以同時訂出優秀的保險 pricing model、又控制好成本
3. 很可能也沒有太多傳統保險公司願意承保 Tesla 電車
4. 如果只用傳統保險產業的視角來看， 這本身大概不是一個「會賺大錢的保險生意」
5. 但卻能讓車主省錢、更願意買 Telsa 電車，進而導致 Tesla 被更多消費者接受
6. Tesla 推出 Tesla Insurance 不是為了成為 保險業界的巨頭，而是要幫助其銷售更多 Tesla 電車

如何避免被顛覆？

跳脫 既有產業傳統框架 的界限制去觀察世界

1. 不要只在 既有產業傳統框架 裡面，監視競爭者提出的「新產品 / 新服務」是否比我的更好 or 更便宜
2. 要嘗試在 既有產業傳統框架之外，觀察有什麼力量改變了價值結構中的某些價值元素
1. 思考：某一個 價值元素中出現的變化，如何對整個價值結構中的其他元素產生巨大的影響。
2. 無論你自己的組織是否參與引起變化的元素，若該價值元素是你的價值結構的一部分，你都需要積極考慮它對你的潛在影響。
3. 不斷 review、質疑 既有價值結構中，各個 價值元素 的意義及其在未來的潛力
4. 某個既有價值元素的未來潛力是否有可能幹掉我自己？
3. E.g. Kodak 只想到消費者用 手機鏡頭 拍照之後可能會想把照片沖洗出來，卻 忽略了 手機螢幕 可能在未來取代掉紙本照片

觀察 互補者 (e.g. 目前的合作夥伴)

1. 同時也要觀察 既有產業傳統框架 裡面，有哪些我現在的「互補者 (合作夥伴)」變得太強了，導致我自己提供的價值元素被影響，即便互補者原本不是我的競爭者，卻導致我被市場淘汰
2. 持續問自己：
1. 如果合作夥伴的性能提高十倍、同時價格不變 (或是價格降低) ，這會對我的價值結構會有什麼影響？？

分析 Kodak 的失敗原因

(<生態系競爭策略> 第 1 章：贏挫賽局，等於失敗)

注意！以下並非導致 Kodak 在 2012 年破產的原因：

• 傳統思維、內部政治和競爭壓力的結合，阻礙公司的數位化轉型

Kodak 的價值結構變化過程

• 價值主張：透過影像，回顧、分享回憶
• 價值元素：拍攝、產生影像、檢視影像、分享影像

• 第一代、第二代轉變：
• 都沒有突破 既有產業傳統框架，都只是傳統的顛覆、技術替代
• Kodak 處理得很 OK
• 第四代轉變：
• 其影響突破了 既有產業傳統框架。當一種價值元素的變化改變了別的價值元素，原本的生態系被顛覆

價值反轉就是生態系顛覆的原因，導致柯達最終垮台。

• 透過這種動態發展，對一個元素（拍攝）創造價值有利的互補物，會破壞另一個元素（產生）的價值創造
• 從影像沖印公司的角度看，更好的螢幕最初是絕對正面的效果。隨著螢幕的尺寸和解析度提高，可以讓人們更好、更輕鬆、更自信地拍攝相片。
• 但是，隨著螢幕從傳統專業相機的背面，移到無處不在的智慧型手機的正面，解析度和尺寸又都改善，在裝置螢幕上檢視影像的品質，開始與列印出來的相片品質不相上下，核心（相片列印）和互補（相機）之間的價值關係，開始從正面轉變為負面。
• 突然間，改進後的相機及其改進後的螢幕，本來是為了提高拍攝的元素，卻在新的地方影響了原本的價值創造，產生了 價值反轉
• 原本：智慧型手機是列印的互補者
• 後來：智慧型手機變成了列印的替代者

Kodak 努力做了這些事情

1. 發現
1. 家用列印耗材的利潤極為豐厚
2. 公司內部的許多核心能力可以轉移到新的數位世界：相片沖印店背後的影像處理技術在數位相機中很有價值，而且公司在相片的化學沖印過程中的實力，將成為墨水和相紙塗料方面的優勢
2. 讓利潤基礎從膠捲底片沖印轉變為數位沖印，而且成功了

Kodak 做錯的事

1. Kodak 曾經以為「照相機永遠不會成為印表機」
2. 沒有觀察到：在生態系中既有產業傳統框架之外發生了變化
1. 「數位照片沖洗市場」被「手機螢幕」跳戰，既有的生態系出現變化
2. 隨著數位檢視和分享的興起，數位沖印基本上變得無關緊要，消費者直接在手機上看照片就好，手機同時是照相機也是「虛擬的印表機」
3. 隨著這種跨越 既有產業傳統框架 的躍進，從 某一個價值元素 (紙本相片) 外溢到 另一個價值元素 (數位裝置的螢幕, e.g. 手機)，就導致了生態系的顛覆。檢視照片的劇變在整個系統中產生巨大影響
3. 柯達專注於管理技術的顛覆，掌握橫跨科技體制（technology regime）的過渡期，卻忽略生態系顛覆的動態，即其價值創造的基礎發生了最根本的轉變

對照組：Lexmark

• Lexmark 是 印表機製造商
• 2009 年，Lexmark 市值 17 億美元
• 2010 年，Lexmark CEO 發現 客戶正在降低紙本文件檔案的印刷、儲存
• 價值結構正在被顛覆
• 檢視和分享文件的元素正在發生變化
• 價值反轉即將到來
• Lexmark 開始賣掉印表機硬體業務，放棄在印表機產業的地位
• 轉型：投資文件檔案和工作流程管理的軟體
• 2016 年 把公司賣掉，售價 40 億美元，成功轉型且出場

避免選錯戰場、贏錯賽局

參考：

• <生態系競爭策略> 第 1 章：贏錯在局，等於失敗

Notes

• 最大的危險在於「為了贏得眼前的勝利而竭盡全力，卻發現自己贏錯賽局」
• 要觀察：生態系裡面或是外面的世界中，有什麼事情衝擊了既有產業傳統框架？
• 範例
• Kodak
• 消費者仍然有影像顯示的需求，但可能在手機觀看與IG等社群平台分享，而非透過數位沖印。
• 柯達並沒有輸給富士等競爭者，而是輸給了新典範下的生態系結構。
• 中國大潤發
• 中國大潤發打敗了家樂福等傳統零售通路競爭者，但卻輸給了電商 (e.g. 阿里巴巴、1號店、蘇寧易購)。最後把公司賣給了阿里巴巴
• 贏了對手，輸了時代

<4> 生態系的防禦 (防止被他人顛覆)

參考：

• <生態系競爭策略> 第 2 章：生態系的防禦：協力合作

1. 把合作夥伴集合起來，成為口徑一致的結構
2. 不要想著要「消除競爭對手 創造價值的能力」，而是要努力保持「我自己 創造重要價值的能力」
1. 找出：在我的價值結構中，有哪些是我該加強的？
1. 有哪些是我可以做的比別人好的？
2. 有哪些是我可以放手不要管的 (讓他 被 商品化)
1. 若競爭的特徵是正面激烈地搶奪明確的市佔率，競爭愈激烈，所爭奪的價值就愈 商品化。
3. 如果我創造的價值與競爭者的差異愈大，大家能共存的潛力也就愈大
3. 平時就要與合作夥伴建立良好的信任
4. 考慮永續性。不要讓合作夥伴變成了敵人

生態系防禦原則一：修改價值結構

1. 決定：在哪些方面，我們願意接受直接競爭、商品化，放棄爭取與眾不同的獨特性
2. 搞清楚我的價值主張是什麼？有哪些價值元素受到了威脅？
3. 哪裡有改進的機會？專注去做「更難的事情、只有我能做好的事情」，提高我的能力，防禦競爭者
4. 範例：Wayfair v.s. 亞馬遜
1. Wayfair 很早就開始在線上賣傢俱
2. Amazon 的倉庫、物流、AWS、AI、資本 都勝過 Wayfair
3. Wayfair 提供 3D 虛擬示意圖，類似 AR，幫助消費者模擬加劇放在家裡的樣子。幫助消費者「找到適合他們家裡的傢俱是什麼樣式」

生態系防禦原則二：尋找志同道合的合作夥伴，調整可防禦的地方

1. 敵人的敵人就是我的朋友。看看有誰也對「生態系顛覆者」不爽
2. 與合作夥伴一起捍衛一個市場。不強求要把顛覆者趕走，但要能讓顛覆者攻不下「我想要捍衛的市場」
3. 如果什麼都想要防禦，那等於根本沒有在防禦
4. 範例：TomTom v.s. Google Map
1. 早年 (iPhone 興起之前) TomTom 專注賣導航機硬體，並且有自己的軟體、地圖圖資。TomTom 的直接競爭者是 Garmin 這類的公司，而非 Google
2. 早年 Google 向 TomTom 購買地圖圖資
3. 後來 Google 自己打造地圖圖資
4. Google 的價值結構
1. Google 不賣地圖導航機硬體，他們不是要與 TomTom 競爭同一塊市場
2. 透過 user behavior data ，協助 Google Ads 客戶「鎖定客群投放廣告」，提高廣告收入
3. 向「使用 Google Map API 」 的人收錢
4. 在地圖中可銷售廣告
5. TomTom
1. 不會把 user behavior data 拿去賣、變現，只會拿去改良自家地圖。因此 UPS …. 等很多公司依然使用 tomTom 地圖
2. 逐漸退出硬體領域，把更多資源投入地圖資料管理
3. 賭注在汽車自動駕駛領域。很多汽車製造商選擇 與 TomTom 合作
4. TomTom，沒有與 Google 直接競爭。反而是選擇防禦「適合自己的利基市場」，維持盈利
6. Garmin
1. 專注在專業運動族群的智慧手錶

生態系防禦原則三：約束你的野心，以維持你的防禦聯盟

1. 不要衝動踏入「我的利基市場以外的新市場」
2. 範例：Spotify v.s. Apple
1. Steve Jobs 要求可以只賣單曲、不強迫賣出整張專輯
1. 消費者要聽音樂就得買歌 (當然也可以一次買一張專輯)
2. 這導致唱片公司收入大減
2. 傳統唱片公司不希望「只能遵照 Apple Music 早年推出的遊戲規則」
3. Spotify
1. 讓唱片公司入股
2. 提供免費模式，快速擴大 user base
3. 依照單曲聆聽次數，付版稅給唱片公司，這比「Apple 銷售單曲」能創造更多收入
4. 提供強大的個人化推薦給用戶，並且讓用戶建立自己的 playlist
5. 提供「除了 Apple Music 以外的另一種選擇」給唱片公司
6. 積極結盟合作夥伴：Facebook、交友軟體….etc
7. 提供數據給，讓創作者分析粉絲組成、研擬發展策略
8. 2018 年開始，讓「沒加入唱片公司的創作者」也能發表音樂、賣內容
1. 這撼動了唱片公司 (Spotify 的合作夥伴) 的地位
2. 最終 Spotify 屈服。聲明他們不想要顛覆唱片公司的既有地位
9. Spotify 投入 Podcast 市場
1. 這就不需要唱片公司的配合了
10. 唱片公司仍然需要緊盯著 Spotify，以防在未來被 Spotify 顛覆了自己的地位

<5> 本位系統陷阱

參考：

• <生態系競爭策略> 第 5 章：本位系統陷阱

本位系統陷阱 Intro

1. 企業領導人很可能會高估了自己、以為我的公司一定可以定義 or 掌握我眼前的生態系，忽視了其他合作夥伴心裡在想什麼，讓自己陷入本位系統陷阱
2. 在產業中，領導者的領導力通常基於
1. 產品競爭力、市占率、毛利率….etc
3. 在生態系中，領導者的領導力通常基於
1. 我是否有能力使 合作夥伴 與我共同 協調一致，根據 價值結構 一起達成 共同的價值主張，讓領導者 和追隨者 一起獲利。如此一來生態系才能成功，反之則每個人都是輸家
4. 真正的 成功的領導者，需要自願的追隨者
5. 不可以天真的假設：我很強，我一定會有很多追隨者

生態系領導力試金石 (2 個問題)

1. 當我擴大價值主張，新的合作夥伴 是否願意追隨我？

2. 當我擴大價值主張，既有的合作夥伴 會繼續追隨我？

若上述兩個問題的答案有任何一個 “No” ，就要小心了

1. 若生態系發展得成功，大家都是贏家
1. 領導者通常會是贏最多的一方 (e.g. Apple v.s. iOS 生態系中的各個合作夥伴)
2. 若生態系發展得失敗，大家都是輸家
1. 領導者會輸得最多

當追隨者也不一定比較差 (不是每個人都要當領導者)

1. 追隨者 往往有能力 選擇「要追隨 哪一個領導者」
2. 領導者 需要想辦法吸引 追隨者

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