認知偏誤 Cognitive Bias

整理常見的認知偏誤，如確認偏誤、錦定效應、損失趨避等，了解這些思考陷阱如何影響判斷，並學習如何避開它們、做出更理性的決策。

• 自利性偏誤 (Self-serving bias)
• 在處理資訊的各個階段可能產生的認知偏誤
• 展望理論 Prospect Theory
• 期望效用理論 Expected Utility Theory
• 風險趨避 Risk Aversion
• 損失趨避 Loss Aversion
• 雙曲折現 (Hyperbolic Discounting)
• 錯判事情發生的機率高低
• 框架效應 (Framing Effect)
• 依照別人的行為、跟著認為某某事情比較好
• 首因效應 Primacy Effect
• 近因效應 Recency Bias
• 代表性啟發式 (Representativeness Heuristic)
• 可得性啟發式 (Availability Heuristic)
• 過度自信
• 無法正確自我歸因
• 後見之明 (評論者思維)
• 認知失調 (Cognitive Dissonance)
• 確認偏誤 (Confirmation Bias)
• 負面偏見 (Negativity Bias)
• 框架效應 / 語義效應 (Framing Effect)
• 過度自信與鄧寧-克魯格效應 (Dunning-Kruger Effect)
• 規劃謬誤 (Planning Fallacy)
• 可辨識受害者效應 (Identifiable Victim Effect)
• 公平感的行為經濟學視角
• 專家直覺的兩個必要條件

Intro:

1. 從實驗室和社會上實際觀察的結果顯示：
1. 理性決策模型不符合人類行為，人們會受到各種 心理偏誤 影響
2. 人的決策並非完全理性 導致產生各種心理偏誤

自利性偏誤 (Self-serving bias)

1. 當結果不如預期時，人們常透過自利性偏誤保護自尊，推卸責任。
2. 人在解釋自己行為結果時，傾向於將成功歸因於自己的能力或努力，將失敗歸因於外部環境或其他人。
3. 這種偏誤是一種認知偏差，反映出人們想要保護自尊、常常會扭曲事實
4. 無論藉口多合理，問題仍待解決，沒有人會關心你的理由。誠實審視自己並正視失敗，才是進步的關鍵。

在處理資訊的各個階段可能產生的認知偏誤

展望理論 Prospect Theory

定義：

1. 人面對 不確定的事情時，會先選擇一個 參考點 做為 判斷標準，以此做決策
2. 如果人不理性地因為 身處不同情境，受到環境因素影響，很可能會對 同一個決策問題 做出 不同的選擇

範例：

1. 某員工得到獎金之後，他快樂與否取決於他的同事拿得獎金 比他多 or 少
2. 買股票時，與歷史高點做比較，而非觀察股價是否被高估 or 低估
3. 買股票時，看身邊朋友買什麼、自己就跟著買什麼
4. 商家把商品的參考價定得超級高，讓消費者誤以為撿到便宜

期望效用理論 Expected Utility Theory

1. 人在乎的不是財富的 絕對值，而是財富能帶來的 效用，但 效用 是 主觀的、因人而異的。
2. 因此當人做決策時，可能會依照 主觀上認定可以獲得快樂的程度高低 做選擇

風險趨避 Risk Aversion

1. 當人面對他不確定、沒把握的情況，人更傾向於選擇風險較低、同時可能有較低報酬期望值的選項

範例

1. 即便兩個不同選項的期望值相同，但人會選擇「他以為風險相對較小」的選項
2. 股票的波動大、長期報酬較高。銀行定存的很穩定，但是利息報酬較低。習慣風險趨避的人可能會選擇把錢放在銀行定存，安穩賺利息

損失趨避 Loss Aversion

1. 人面對 潛在獲利 與 潛在虧損 時，有 不同的行為模式、不同 風險偏好
1. 人面對 潛在收益 時，會採取 風險趨避 (risk-averse)
2. 人面對 潛在損失 時，卻會採取 風險追求 (risk-loving)
2. 人給予 避害的權重遠大於 趨利 的權重

範例

1. 人們寧可選擇確定拿到400美元，而不願意參加有50%機率拿到1,000美元的樂透；但人們卻願意參加有50%損失1,000美元的樂透，而不願意直接損失600美元
2. 股票上漲時，不想要冒險 (厭惡風險)，想要拿到眼前的獲利，想要入袋為安。
3. 股票下跌時，使投資人在熊市中無論股票跌到多低都不敢進場，所以熊市往往會超跌
4. 股票下跌時，不願意停損，不願意接受確定性的損失。鴕鳥心態，假裝沒看到自己的帳面虧損。可能的結果：
2. 有可能：一直沒回本，又無法繼續等下去，最後認賠停損，虧了一筆錢
3. 有可能：好不容易等到漲回到回本，卻又趕緊解套拋出，結果錯失了後來上漲的獲利空間。人不願意

雙曲折現 (Hyperbolic Discounting)

人面對眼前的未來，會有較強的折現效應 (相較於比較遠的未來)

範例：

1. 問人們想要在二十年後領到9,500美元、或二十年又一個月後領到10,000美元，大部分的人會願意多等一個月，賺取額外的500美元。但如果詢問相同一群人，想要今天領9,500美元或一個月後領10,000美元，則大部分的人會選擇現在立刻領取9,500美元
2. 對於現在不願多等一個月，想立即領取9,500美元，而二十年後卻願意多等一個月來領取10,000美元，這樣的偏好在邏輯上並不一致。
3. 雙曲折現足以解釋為什麼人們積欠信用卡債、吃下垃圾食物、進行危險性行為，以及沒有為退休做儲蓄準備

錯判事情發生的機率高低

人做決策時，錯估了各個事件的 發生機率。導致 給予某事件的決策權重 並非 某事件的實際發生機率

可能的狀況範例：

1. 高估了低機率事件
1. 例：飛機是失事機率最小的交通工具，但是很多人怕搭飛機會摔下來
2. 低估了高機率事件：失去了才最美
1. 例：現代人有很高機率會得癌症，但我們往往認為不會發生在自己 or 自己的家人身上
3. 把低機率事件降為 0% 機率
1. 例：闖紅燈很少會被車撞，但不代表永遠不可能被車撞
4. 把高機率事件升為 100% 機率

框架效應 (Framing Effect)

→ 心理學機制詳見 心理學, 快思慢想, 情緒管理 的「框架效應 / 語義效應」

1. 人做決策時沒能綜觀全局

常見範例：

1. 人往往太常清點手上股票 (or 其他資產) 帳面上已經賺了多少錢，而沒有看清楚未來前景，太依賴於過去的參考點

依照別人的行為、跟著認為某某事情比較好

1. 大家 (別的人) 都覺得會漲的股票，我買那些股票才會獲利。取決於別人認為這股票的價值有多高

首因效應 Primacy Effect

1. 首次到達的資訊 容易被人賦予較大的權重

範例：

1. 一見鐘情之後，即使發現對方不OK，自己也願意接受對方的缺點

近因效應 Recency Bias

聽了一堆資訊之後，最後一個到達大腦的資訊，被人賦予較大權重

範例

1. A 男很有錢但不帥，B 男不帥但很有錢。聽起來 B男好像比較好
2. 面試官接連看了很多份不同面試者的 CV，主觀感覺「最後幾張翻到的 CV」感覺比較好

代表性啟發式 (Representativeness Heuristic)

→ 心理學原理詳見 心理學, 快思慢想, 情緒管理 的「系統一使用的三大啟發式」

只用了幾個具有代表性的特徵，就對某事情做判斷。或是只用了少量的樣本做參考就下決策。

範例

1. 我信任的朋友推薦我某公司股票，我就買了。我太過相信「我信任的朋友推薦的股票一定是好股票」
2. 一個我信任的朋友推薦我某公司股票，我就買了。我太過相信「我信任的朋友推薦的股票一定是好股票」
3. 某朋友先前做事成功了幾次，我就相信他接下來也一定會成功
4. 某公司連續三年利潤翻倍，不代表股票一定值得買，比如公司高層可能最近想出脫持股，因此他們刻意把業績做高。或是這公司的盈利機會在未來會消失，在未來的業績可能會下降

可得性啟發式 (Availability Heuristic)

→ 心理學原理詳見 心理學, 快思慢想, 情緒管理 的「系統一使用的三大啟發式」

1. 人傾向在「自己的記憶庫」裡面找資訊，所以「容易被記住的、吸引人關注的資訊」更有可能被我們想起來、然後信以為真。
2. 範例
1. 假新聞被播報很多次，使信以為真
2. 講課生動的老師受歡迎，但不一定有教授夠多有用的知識

過度自信

→ 鄧寧-克魯格效應等詳見 心理學, 快思慢想, 情緒管理 的「過度自信與鄧寧-克魯格效應」

1. 人對於自己的東西往往過度自信、導致判斷失準，但觀察別人的時候卻較為精準。
2. 所以人必須嘗試置身事外、換位思考、站在更高的視角思考

無法正確自我歸因

1. 把好的結果都歸因給自己，把壞的結果歸因於他人 or 客觀原因
2. 即便人發現了自己的問題和弱點，也很難能做到糾正自己的思考和行為，會繼續重蹈覆徹
3. 導致人找不到事情 (e.g. 獲利、虧損) 的真正原因
4. 範例：
1. 看到獲利就以為是自己做的很好，但其實可能只是因為大盤都普遍上漲
2. 看到虧損就以為是外界因素，但其實可能是收集資訊時的偏差、理解資訊錯誤、做決策錯誤

後見之明 (評論者思維)

1. 產生「我早就知道會是這個結果」的錯覺
2. 在某個不確定事件的結果出現之後，產生「我早就知道會是這個結果」的錯覺
3. 使人對自己的判斷力感到自豪，可能因此對於風險過於樂觀、進而導致投資失敗

認知失調 (Cognitive Dissonance)

→ 亦見 心理學, 快思慢想, 情緒管理 的「系統二」章節

1. 使人收不到全面的回饋
2. 當事情的結果和自己預期不一樣，人會感到痛苦。為了逃避痛苦，人選擇對事實視而不見、甚至是故意錯誤解讀事實

確認偏誤 (Confirmation Bias)

→ 亦見 心理學, 快思慢想, 情緒管理 的「自我故事/敘事認同」章節

1. 大腦有目的地性選擇相信「對自己有利 or 我自己認同的資訊」，忽略「同時存在的反面資訊」

確認偏誤 - 維基百科，自由的百科全書

確認偏誤（或稱確認偏差、證實偏差、肯證偏誤、驗證偏誤、驗證性偏見、我方偏見，英語：Confirmation bias）[1]是個人選擇性地回憶、蒐集有利細節，忽略不利或矛盾的資訊，來支持自己已有的想法或假設的趨勢[2][3][4]，屬其中一類認知偏誤和歸納推理中的一個系統性錯誤。當人們選擇性收集或回憶信息時，又或帶有偏見地解讀信息時，他們便展現了確認偏誤。

zh.wikipedia.org

負面偏見 (Negativity Bias)

1. 大腦的負面偏見會加劇我們對自己的負面信念，放大負面敘事
2. 人面對挫折時，容易產生「我很弱」「我沒有意志力」等反芻性意念，這些意念會增加負面自我信念
3. 反芻往往是被動和重複的，專注於負面想法和感受，沒有明確的解決方案，只會助長無助感
4. 應對方式：
1. 以較樂觀的展望應對挫折，確信自己可以克服
2. 事前改變對挫折的看法，以更正面的眼光看待（前瞻性思維，有別於反芻）
3. 為挫折制定策略和應急計畫，採取前瞻性的思維方式，感覺自己掌控著局面

來源：Rewire -- 神經可塑性（妮可.維諾拉）

框架效應 / 語義效應 (Framing Effect)

1. 同一資訊因表述方式不同，帶來截然不同的感受和決策結果
1. e.g. 「75% 瘦肉」讓人聯想到健康蛋白質；「25% 肥肉」讓人聯想到油膩，但兩者描述的是完全相同的產品
2. 系統1 喜歡感情用事，凸顯好的一面會產生正面聯想，凸顯壞的一面則讓人本能地想規避
3. 語義效應對所有人都有影響，無論決策者的經驗是否豐富、決策大小
4. 應對：對重要決策，養成從多方來源、不同視角蒐集資訊的習慣，避免被單一表述框架左右

過度自信與鄧寧-克魯格效應 (Dunning-Kruger Effect)

1. 達爾文：「無知比知識更容易造就自信。」人們普遍高估自己的能力：
1. 能力越差的人越高估自己（研究顯示成績越差者自評排名反而越高），因為辨識好表現本身也需要能力
2. 覺得自己有權力或地位時，過度自信傾向更強
2. 對他人的預測比對自己客觀，因為會考慮更全面的資訊和過往紀錄
3. 應對：對直覺和判斷保持謙遜；別因對方語氣自信就輕易相信

規劃謬誤 (Planning Fallacy)

1. 對未來任務的預測會不切實際地接近最理想狀態，忽略過程中的困難和不確定變數
2. 根本原因：預測自己的未來時，大腦只關注「如何按計畫實現目標」；加上動機性遺忘讓過去的失敗和挫敗感淡化，難以為未來提供警惕
3. 對他人的預測反而更謹慎，因為會考慮他人的過去表現及可能遇到的困難
4. 應對：做預測前先參考自己過去類似情況的實際結果；養成諮詢外部意見的習慣

可辨識受害者效應 (Identifiable Victim Effect)

1. 面對「一個具體的、可辨識的個人」，我們的情緒反應遠強於面對「抽象的統計數字」
1. e.g. 一個有名有姓、有照片的難民兒童，比「300萬難民正在受苦」更能打動人心
2. 原因：系統一擅長對具體的人產生共情，卻無法直觀理解大規模的統計數字
3. 應對：在重要的人道、公益或商業決策中，意識到自己可能因為「可見度」而非「規模」來分配同情和資源；強迫自己同時考慮統計層面的資訊

公平感的行為經濟學視角

1. 人類有強烈的公平感，且願意為了維護公平「付出實際代價」去懲罰不公平行為
1. 最後通牒賽局 (Ultimatum Game)：提議者分配一筆錢，若接收者覺得分配不公平，寧願選擇「兩人都得不到」也不願接受
2. 公平感是情緒驅動的，而非純粹理性的計算——系統一對「被輕視、被剝削」的感受極為敏感
3. 應用：在商業談判、定價和人際關係中，「讓對方感覺公平」比「理性計算最優解」更重要；不公平的感受會毀掉本來可以雙贏的合作

專家直覺的兩個必要條件

1. 並非所有「直覺」都值得信賴，專家直覺只在特定條件下才可靠
2. 兩個必要條件缺一不可：
1. 環境有規律性：必須是有規則、可被學習的環境（e.g. 西洋棋、急診醫學），而非充滿隨機性的環境（e.g. 股市短線預測）
2. 累積足夠的反饋：必須曾多次接收到「清晰且即時的正確 or 錯誤反饋」，讓大腦能真正從中學習
3. 在缺乏這兩個條件的領域，「直覺自信」反而是危險信號
4. 應對：遇到需要依賴直覺的決策時，先問「這個領域有規律可循嗎？我是否曾在這個領域獲得過系統性的反饋？」

參考資料：

• <快思慢想>
• <峰值體驗> 第6章