探索底層邏輯、思維能力與認知偏誤的深度分析，了解如何在複雜的世界中做出明智的決策。本文涵蓋各種思維策略及心理學原理，幫助你提升思考能力和解決問題的技巧。
目錄
- 各種底層邏輯
- 底層邏輯 Intro
- 課題分離
- 不同的角色對同一件事情可能有不同的看法
- 人性、道德、法律
- 公理體系 vs 邏輯推演
- 每一種理論都有 假設前提
- 事實、觀點、立場、信仰
- 事實
- 觀點
- 立場
- 信仰
- 區分 “意見“ v.s. “事實”
- 意見 vs 事實
- 事實判斷 vs 價值判斷
- 各種直覺偏誤
- 狹隘思考 (Narrow Framing)
- 範例：跑紅包給醫生，是否會提高手術的成功率？
- 相關性不等於因果關係
- 形成因果關係的三個必要條件：
- 常見導致誤判因果性的情況：第三變數 (the third variable problem)
- 常見導致誤判因果性的情況：方向性 (directionality problem)
- 常見導致誤判因果性的情況：選擇性偏差 (self selection bias)
- (如何避免誤把 有相關性當成有因果關係) 看到相關性時，先問：
- 均值回歸 (Regression to the Mean)
- 注射式洗腦
- 辯論比賽
- 美醜可以被量化計算
- 終局思維
- 範例：Tesla
- 選擇
- 稀缺心態 (Scarcity Mindset)
- 稀缺 Intro
- 認知帶寬（bandwidth）
- 稀缺造成：專注紅利
- 稀缺造成：管窺 / 隧道視野 (Tunneling)
- 應對稀缺心態 方法
- 應對稀缺心態 方法 1：在資源富足時規劃好資源的運用
- 應對稀缺心態 方法 2：用「餘裕」來應對突發事件
- 應對稀缺心態 方法 3：主動減輕 “認知帶寬”的負擔
- 應對稀缺心態的方法 4：壯士斷腕
- 應對稀缺心態的方法 5：咬緊牙關奮力一搏
- 思維框架與深度思考
- 深度思考的五個關鍵習慣
- Paul Graham：如何取得傑出成就的思維框架
- 選擇方向的四個步驟
- 工作方法論
- 原創性思維
- 高手的核心思維模型
- 槓桿思維：分形 + 冪律分佈
- 以市場需求為導向
- 面對複雜世界的進化思維
- 底層邏輯的實際應用
- 底層邏輯在投資領域的應用
- 逆向篩選的底層邏輯
- 定價策略的底層邏輯：交易效用與心理帳戶
- 時間壓縮不經濟
- 思維模型
- 思維模型的核心觀念
- 能力圈 (Circle of Competence)
- 二階思考 (Second-Order Thinking)
- 第一性原理 (First Principles Thinking)
- 反演法 (Inversion)
- 奧坎剃刀 (Occam's Razor)
- 漢隆剃刀 (Hanlon's Razor)
- 參考資料
各種底層邏輯
底層邏輯 Intro
- 掌握事物之中
會變的與不容易變的的部分 - 不變的：換位思考、成本架構…etc
- 會變的：主詞、受詞、對象、場合、目的…etc
方法論=底層邏輯+環境變數- 底層邏輯：不常變化的要素、定理、框架、規則
- 面臨環境變化時，把底層邏輯套用新的變化中，找出「面對沒見過的新事情，我們可以採取什麼樣的策略去解決問題」
- 普通人只能看到 事物的外在現象、已經很明顯的事實。優秀的人能透過
現象，深入看出事物的本質
課題分離
不同的角色對同一件事情可能有不同的看法
- 發生一件事故，如何評斷「這個錯該怪罪誰」？
- 依據「誰因此會蒙受最大的損失」
- 法學家 的對錯觀
- 考量依據證據可以將誰定罪
- 適合以「正義、道義」做考量的人，例如政治評論員
- 經濟學家 的對錯觀
- 考量整個社會對這事情付出的總成本
- 適合訂定國家政策的人
- 商人 的對錯觀
- 考量個體的利益最大化
- 適合獨善其身
人性、道德、法律
人性、道德
- 區分人性和道德的差別
- 人性先天是自私的
- 人性：求生存 (活下來)、繁衍後代 (衍伸：愛美、求偶、母獸保護幼獸)
- 道德：感恩、寬容、孝順
- 人性：求生存、繁衍後代的本能
- 不受群體約束
- 道德：人為了在群體社會中與彼此和諧共處，發展出一套約定俗成的規範
- 道德常常是反人性的
- 道德會約束「個體先天的人性」
- 道德會使群體更加繁榮，最終也讓群體中的每一位個體受益
法律
- 在各種社會規範中的最基本底線，一但個體觸犯底線，則社會會給予懲罰
公理體系 vs 邏輯推演
公理體系
- E.g. 數學
- 可以用絕對的邏輯去證明某件事情是真是假
邏輯推演
- E.g. 經濟學
- 無法得出「不容質疑、永遠成立」的結論
- 沒有任何一個經濟學模型可以拿去解釋「世界上所有的經濟現象」
- 幾乎每各個經濟學理論都能被找出反例
每一種理論都有 假設前提
- 先搞清楚理論的假設前提，才能知道這個「理論」能拿來套用在哪些場景上
補充（來源：《不當行為》）：傳統經濟學的核心假設前提是「人是理性的」。但現實是，人面對複雜的最佳化問題往往無法自行解決，人的選擇深受認知偏誤影響，不夠公正客觀。此外，很多「應該被排除在考慮之外的無關因素」實際上深刻影響人的決策。行為經濟學的價值就在於將「真實的人類」納入經濟學模型中，提高預測正確率。
- 現實世界太複雜了，充滿各種變數、外部影響因素。所以面對某個問題 (problem) 時，我們可以先將較不重要的複雜因素剔除、簡化問題，然後再找出問題的解決辦法
- 範例
- Coase Theorem「當交易費用為零或是超級低時，無論某種資源最初是被誰擁有，到最後都會流向『能賦予最高價值的用途』」
- 這裡的前提是「當交易費用為零或是超級低時」
事實、觀點、立場、信仰
事實
- 客觀的存在
- 很可能因為人對事實的了解不夠全面，因此以偏改全「認為我自己看到的東西就已經代表『事實』」
觀點
觀點是人對事實的主觀看法- 人都不喜歡被強迫灌輸「別人的觀點」，即便那個觀點是正確的
- 人多半只會在舒適的氛圍之下，自己接受某種新觀點
立場
立場是 人被 身處環境 和 己身利益 影響 而產生的觀點- 範例：
- 不要跟「有堅定立場的人」爭對錯，因為他可能是「不管是非對錯，只是想跟你爭個輸贏而已」，沒有意義
- 小孩子才會談對錯，成年人只談利益。談對錯恐怕沒有利益更重要
信仰
- 完全自洽 (self-consistent) 的邏輯體系
- 各種信仰都無法「被證明是『錯的』」
- 很可能：不同信仰之間相互矛盾，但是單一一個信仰的內部是邏輯自洽
- 範例：
- 不要攻擊別人的信仰，因為很難獲勝，再者很可能失去這個朋友
區分 “意見“ v.s. “事實”
意見 vs 事實
- 在「確認 意見提供者是否有公信力 or 取得資料佐證」之前，我們都要把那些意見當作「沒有事實基礎 的 意見」
- 某個有公信力的專家講的「意見」，確實有可能真的是「正確的事實」，但仍可能存在很多假設前提、個人立場，我們不能聽了之後就以偏概全
- 即便是政府單位 or 很大的公司產出的市場研究報告，也有可能是存在許多前提假設之後才計算出報告中的數據
補充（來源：《不當行為》）：要真正區分「有依據的意見」與「無依據的意見」，唯一方法是有系統地蒐集大量數據，特別是包含能證明自己假設錯誤的數據。故事有其力量能常駐人心，但個人軼事只能當補充說明，無法彼此說服。「沒寫下來的，就不存在。」
- 任何的 量化資料 (e.g. 問卷調查抽樣統計資料)，都都需要 搭配 質化資料事實 的佐證 (e.g. 用戶訪談)，才會成為較可靠的、有事實基礎的資料
事實判斷 vs 價值判斷
「能不能」是事实判断
「该不该」是价值判断
各種直覺偏誤
狹隘思考 (Narrow Framing)
來源：《不當行為》（理查．塞勒）
- 人往往將決策框架限縮在超短的時間內，一次只看一個指標，導致誤判。典型案例：計程車司機在生意好的日子工作時間更短，因為一旦達到當日目標收入就收工。理性上應該在返額高的日子多工作，責平日少工作，卻做了相反的事
- 指標若包含時間段，在其中個別時間點做出的決策往往不理性，展開時間筆幅才能看清整體業績
- 應對：重要決策前，問自己「這個決定若不單獨看單一指標，它在更長的時間筆幅中是否依然成立？」
- 越有經驗的人越不容易陷入狹隘思考，新手尤其傾向設定當日目標，一達到就收手
‣
範例：跑紅包給醫生，是否會提高手術的成功率？
相關性不等於因果關係
背景
- A 事情雖然造成了 B 結果，但可能只是機率問題，有相關性，但是沒有因果關係
- 人常犯的錯：人腦偏好因果敘事，傾向將相關的事件用因果關係串聯，讓世界顯得有秩序
形成因果關係的三個必要條件：
- 原因與結果相關
- 原因發生在結果之前
- 必須是那個原因導致結果，而非其他因素
常見導致誤判因果性的情況：第三變數 (the third variable problem)
Intro
- 變數A 和 變數B 各自都分別與 變數C 有關聯，但是 A與C 之間 和 B與C 之間 卻沒有因果關係
- 我們常常不知道「第三變數的存在」
- 有時候當排除第三變數之後，兩變數之間相關的強度仍保持不變，這表示兩變數的相關雖非由這個第三變數造成，但是的確存在相關。當然，這種相關仍可能是其他變數所造成的虛假相關。
如何避免「不知道第三變數」導致誤判因果關係？
- 使用多元迴歸（multiple regression）、偏相關（partial correlation）與路徑分析（path analysis）等相關統計方法，計算出「兩個變數在『排除其他變數干擾之後』，比較純淨的相關值」
常見導致誤判因果性的情況：方向性 (directionality problem)
- 當變數A與變數B相關時，我們在立刻推斷這一相關是由A導致B之前，必須想到這種因果關係的方向很可能相反：人搞錯了哪個是因、哪個是果。
常見導致誤判因果性的情況：選擇性偏差 (self selection bias)
Intro
- 樣本並非隨機，而是有「某類人」自動聚集到「某個地方」。
- 不是 A 造成 B，而是「有 B 特質的人，主動選擇去 A」
- 相關性是真實的，但因果方向搞反了，甚至根本沒有因果關係。
範例
- e.g. 醫院附近的人死亡率比較高
- 不是「醫院讓人死」，而是「快死的人才去醫院」。是病人選擇了醫院，而不是醫院造成了死亡。
- e.g. 很多人說喝只喝一點點酒的人，相較於喝很多酒的人，更加健康。所以喝酒對健康有害
- 其實喝酒節制的人，通常在整體生活都很節制，例如飲食節制，而且可能也會愛做運動。所以無從判斷是不是因為適度飲酒使他們變得更健康、或是喝酒對健康有害。
- e.g. 很多人說喝葡萄酒相較於喝啤酒更能使人健康
- 其實存在巧合：愛喝葡萄酒的人，生活習慣可能比愛喝啤酒的人好、較少抽煙，從而導致健康較好。而非葡萄酒比啤酒更能使人健康。
(如何避免誤把 有相關性當成有因果關係) 看到相關性時，先問：
- 有沒有其他更合理的解釋？
- 這兩件事真的有因果關係，或是只是「恰好同時發生」？
參考資料：
- 《決策的邏輯：行為心理學如何影響我們的選擇？》 - 朱睿, 童璐瓊
- <這才是心理學> by Keith E. Stanovich. Chapter 5 <相關與因果>
均值回歸 (Regression to the Mean)
- 定義：當兩個測量之間不是完全相關，極端案例的極端程度就會隨著時間經過而減弱——最好的都會愈變愈差，最壞的也會愈來愈好，這種現象稱為均值回歸
- 這完全不需要任何行動或干預，就算什麼都不做也會發生。因此，我們在判斷因果關係時必須格外小心——媒體甚至連訓練有素的科學家也時常沒考慮到均值回歸
- 常見的錯誤歸因：我們經常認為特定政策或治療有成效，但其實極端組的變化無論如何都會發生。這就衍生一個問題：我們如何知道確實有效，還是只是因為均值回歸？
- 如何區分：採用對照組。我們預期對照組的變化，僅是因為回歸效應。所以只要觀察實驗組的改善是否超出了回歸的範圍，就能判斷是否有效
- 現實狀況中要衡量特定個人或團隊的表現，我們只能用過去的表現做為基準，沒有對照組可參考，因此要釐清回歸的影響非常困難。可以與產業的平均值、同質性高的群體，或歷史數值比較，但這些都不是完美的衡量標準
（來自《思考的框架》— Shane Parrish）
注射式洗腦
- 「為什麼 + 觀點」
- 提問者並不是真的想要探討問題本身，反而是想要把一種「很可能其實是錯誤的 觀點」強行注射到聽者的大腦裡
- 「注射式洗腦」範例問題：
- 為什麼市場上優秀的求職者那麼少
- (能夠獨立思考的人，應該先質疑：優秀的求職者真的很少嗎？)
- 明明我的產品是市場上最好的，為什麼客戶就是不願意買？
- (能夠獨立思考的人，應該先質疑：這產品真的是市場上最好的嗎？)
- 為什麼肥胖的人都比較懶惰？
- (能夠獨立思考的人，應該先質疑：肥胖和懶惰真的有因果關係嗎？)
辯論比賽
- 辯論比賽的目的不是說服反方，而是要說服觀眾。試圖改變觀眾的觀點或是態度
- 「糾正反方的概念」
- 當對方提出某種觀點，很可能我不需要急著去證明對方的觀點是錯誤的
- 但我絕對不要順著對方的思路繼續申論
- 我可以重新定義一個概念，表達我自己的觀點，進而影響觀眾
美醜可以被量化計算
- 美醜雖然見仁見智
- 但是大部分人會喜歡的東西，有類似的傾向
- 高級旅館裡面的燈光都是不會太刺眼的顏色
- 拍賣價格高昂的繪畫作品通常有和諧的配色、佈局
終局思維
Notes
- 終局思維：不管眼前遭遇怎樣的挑戰或困境，都不隨著環境與競爭者動態起舞，只專注於
最後的結果，反推回來以決定當下策略
範例：Tesla
- 終局思維的思考方式是「倒過來想」：
- 馬斯克的 Tesla 從來不止於賣車，更意圖解決能源問題。因為人類開燃油車消耗太多能源、造成環境污染，所以主張發展可再生能源以及電動車。
- 當大部分人都把眼光放在 Tesla 一年能賣出多少車子時，馬斯克（Elon Musk）在乎的，根本不是眼前與其他汽車廠牌的競爭。如同電影「復仇者聯盟 4：終局之戰」中，大反派 Thanos 的眼光一樣，他所看到的，是一個顛覆所有當前戰局的結果：不用石油、沒有內燃機，甚至不用人類駕駛的全新交通方式。
- 由這個「終局」回推，再檢視馬斯克的創業佈局，就不會覺得奇怪。他不止致力生產電動車，還有最近成功將兩位太空人送到太空站的太空探索技術公司 SpaceX、太陽能公司 SolarCity、神經科技公司 Neuralink，以及為解決洛杉磯塞車問題而生的地下隧道公司 The Boring Company 等。
- 要以終局思維開公司，就必須承擔極高的成本與風險。
- 例如，一般車廠研發電動車，必不會貿然投入大量金錢與資源，去研發最困難的電池、充電系統與軟件，而是小心翼翼、將本求利，一點一滴地推進，避免讓公司燒光資金，出現營運問題。
- 試想，若 Benz 或 BMW 像 Tesla 一樣不顧一切，十年砸下上百億美元去研發電動車，恐怕早就倒閉了。
- 正因為一般人都必須考量有限的成本與現實的風險，所以絕大部分企業的思考，都是從競爭模式下手，也就更容易被舊有的框架與包袱限制。就像曾經主宰全球手機市場的 NOKIA，謹慎平穩地走好每一步路，最後卻被有「終局思維」的蘋果創辦人 Steve Jobs 徹底摧毀，成了「100 分的輸家」（即甚麼都做足了 100 分，最後卻還是被市場所淘汰）
- 成立十多年來，絕大部分時間都在虧損狀態，馬斯克就是能讓投資者不斷為他的夢想買單，當中不但涉及其過往戰績與個人魅力，最重要的，是他發自內心的信仰所帶來的強大說服力。
- 如同全球最大電商亞馬遜（Amazon）創辦人貝索斯（Jeff Bezos）。亞馬遜上市 5 年終於獲利，但他又把賺下來的錢都拿去再投資，讓股東忍受長年不賺錢的局面。
- 貝索斯每年都會在股東公開信上，附上上市後第一年寫下的信，信中寫著：「在目標市場，我們看到了大量的機會，但風險也擺在我們面前：我們將斥巨資來挑戰現有的龍頭企業。」持續取得眾人支持。 終局思維加上善用資本，成就了當前的 Tesla 奇蹟。
參考資料：<底層邏輯：看清這個世界的底牌> Part 1 - Part 5
選擇
- 任何人的時間、金錢、資源都是有限的，所以我們需要做選擇
- 所謂的「選擇比努力更重要」
- 必須先付出努力，才能得到或是創造出「選項」讓自己選擇。我們選擇「哪一個選項」會決定自己的努力獲得的「價值」是高是低
- 認真思考之後，勇敢做選擇。享受好處、承擔壞處
- 不要瞻前顧後，不要「吃著碗裡，又看著鍋裡」
稀缺心態 (Scarcity Mindset)
稀缺 Intro
- 無論人們有的是 金錢 or 物質 or 時間 或者其他稀缺，這些稀缺會導致人們出現心理負擔，收窄認知帶寬，造成效率和智商下降、抵抗誘惑的能力下降，最終跌入越來越窮的惡性循環，產生 窮人思維
- 稀缺可能使人能專注在重要的事情上，但也可能產生隧道視野、進而忽視了注意力視野以外的重要事情
- 應對稀缺心態的幾種方式：在資源富足時規劃好資源的運用、為自己準備足夠的餘裕以應對突發事件、主動降低自己的認知帶寬的負擔、捨棄自己已無法負荷的事情、沒招了所以只好奮力一搏先活下去再說
- 無論人們有的是物質上的稀缺，還是時間上的稀缺，或者其他稀缺，這些
稀缺會導致人們出現非常相似的心理負擔。這會讓一個人的效率和智商下降，最終跌入越來越窮的惡性循環，產生窮人思維 - 稀缺會引起你的注意力，會讓你心思全都放在某個任務上
- 我們的思想會自動而強有力地轉向未得到滿足的需要：
- 範例
- 對於饑餓的人來說，他們需要食物；
- 對於忙碌的人來說，他們需要亟待完成某項工作的時間；
- 對於缺錢的人來說，他們需要想辦法支付每個月的房租；
- 而對於孤獨的人來說，他們需要他人的陪伴。
認知帶寬（bandwidth）
- 人的
認知帶寬（bandwidth）或稱認知頻寬——亦即心智的容量，是有限的。 認知能力與認知帶寬是息息相關的，當認知帶寬容量不足時，認知能力就會下降。- 範例：
- 假設每個人的認知帶寬容量都一樣（事實上也的確相差無幾），用數目表示是100%的話，那麼「專注的工作」可能需要用到90%以上，但你的金錢債務問題佔據了你一部分的認知帶寬，可能佔據了60%之多，於是你只剩下30%-40%的認知帶寬來處理工作，效率自然就低下了。
稀缺 引發 認知帶寬容量下降
- 會導致人的「執行控制力」下降（可理解為俗稱的自控力），抵抗誘惑的能力下降。
- 自控力的下降意味著，稀缺會讓人做出更不應該做出的事情，跟容易進入惡性循環
- 範例：
- 於是窮人比一般人更抵擋不住誘惑，就算他們更需要忍住，生理上的變化卻要讓他們忍不住，結果還是沒忍住，花了不該花的錢，接著就是舉債度日
稀缺可能造成專注紅利，但也可能會讓你 產生隧道視野，忽略注意力視野以外的東西
稀缺造成：專注紅利
- 以時間稀缺為例，當你工作的截止日期臨近時，你會一改拖延的常態，忽然變得很有效率起來，完成任務的過程中你異常的專注，臉書、訊息統統都可以一概不看，並且能夠在短時間內做出了前幾天都無法完成的任務。
- 範例：
- 當手機快沒電，你會想盡辦法降低耗電，關掉大部分程序
- 當你的牙膏剩下一點點時，你會擠出比平時更少的份量
- 當你知道紙巾就快用完時，你會仔細計算你實際需要的紙巾面積是多少。
稀缺造成：管窺 / 隧道視野 (Tunneling)
- 專注同時也會將其他事物排除在外。所以，我們可以說稀缺令人「專注」，也可以說稀缺導致我們有了「管窺」之見——只能一門心思地專注於管理手頭的稀缺。
- 管窺（tunneling）也叫「隧道視野」。指的是「只看到管子裡的東西」，專注於某一事物而忽略了其他事物。
- 專注於某一事物就意味著我們會忽略其他事物。想必我們都有過這樣的體會：當我們沉浸在一本書或一部電視劇中時，身旁朋友提出的問題我們往往會充耳不聞
- 這些，都是你為了專注在手頭上的東西，而必須付出的代價，用作者的話來說，就是「管窺負擔」（tunneling tax）
- 範例
- 如果你正在負責一個比較複雜而且緊急的項目，那你可能會因為專注在一個環節（如產品優化），因此而忽略另一個環節（如營銷規劃）
- 對於時間稀缺的忙碌人來說，稀缺所引起的管窺心態會讓他們無暇顧及那些「重要但不急」的事情，而這些「重要但不急」的事情，可能會造成更嚴重的時間稀缺——與家人吃一餐的所需時間並不多，但當與家人的關係出現裂痕時，就需要許多時間處理了
- 做一次身體檢查可能需要的時間不多，而等到身體出現狀況時，看病和養病所需付出的時間成本則會讓其累積更多的待辦事務。
應對稀缺心態 方法
應對稀缺心態 方法 1：在資源富足時規劃好資源的運用
- 當時間還很充裕時，你並不會特別珍惜時間，但一到了年尾，你就會猛然發現自己已經陷入了時間稀缺當中，你發現手頭上還有太多的東西還沒完成，還有太多的決定沒有定案，於是你埋頭苦幹，但最後還是沒來得及完成一開始定下的目標，而且臨時抱佛腳的決策，都很糟糕。所以你決定延遲一年。
- 要預防這種情況出現，作者提出，你可以把遙遠的截至日期改為漸近式的階段截止日期，規劃好每一個月或每一個星期需要完成的任務，這樣就能獲得截至日期帶來的專注紅利。
- 但這方法其實有點矛盾，前面就有提到，不是實際存在的，是自己騙自己的截至日期很難有效，再加上「規劃謬誤」（Planning Fallacy）的存在，亦即我們的規劃很可能過度樂觀，到最後很可能依然是免不了延期。
應對稀缺心態 方法 2：用「餘裕」來應對突發事件
- 讓自己在各方面都保有
餘裕 - 範例：
- 儲蓄，讓自己隨時擁有救命錢
- 不要把 schedule 排得太滿，導致無法應對臨時發生的緊急狀況
應對稀缺心態 方法 3：主動減輕 “認知帶寬”的負擔
- 作法1：想辦法把需要「手動」的事項轉換成「自動」的事項
- 作法2：主動減少自己一天之內所需要做出的選擇，把「很多選擇」轉換成「沒有選擇」
- 範例：
- 把每個月都要繳錢的信用卡帳單改成定期自動扣款
- 定期定額儲蓄 or 買入股票
- 減少帶寬負擔的方式，能幫助已經陷入稀缺陷阱的人緩和惡性循環
- 處理多個小細節之後，你就可以騰出客觀的帶寬容量，用以處理更重要的事情。
- 這對身處訊息爆炸時代的我們來說，會是越來越重要的。
應對稀缺心態的方法 4：壯士斷腕
- 如果你知道你無法解決手頭上的所有東西，那不如一開始就放棄其中一些項目，然後用多出來的時間趕上進度，接著開始構建
時間餘裕。 - 這個時候，你必須提醒自己要忽略「沉沒的成本」，無論某個東西曾佔據了你多少心思，如果你已經沒有時間再去應對，你就必須狠心砍掉
應對稀缺心態的方法 5：咬緊牙關奮力一搏
- 如果你的稀缺是因為你必須做一份全職和兩份兼職，並且一個星期七天都必須工作才能維持收支平衡，那麼基本上你就沒有太多選擇，你只能咬緊牙關，靠你的意志力堅持的走下去。
- 奮力一躍，是解決稀缺的最後手段
思維框架與深度思考
深度思考的五個關鍵習慣
- 挖掘動機：做任何一件事之前，先問自己三個問題：我為什麼做這件事？我打算做多久？我能為別人貢獻什麼？
- 以終為始：未來的終點是深度思考的終點。以長遠的目光、從宏觀的角度思考問題，知道自己未來要做什麼。當下的現狀，是由我們過去對未來的思考和布局決定的。就好像下象棋一樣，高手不計較眼前棋子的得失，只知道最終目的是將死對方。
- 構建知識結構：知識和資訊是不同的概念。知識需要經過大腦加工、理解、重塑而形成深度化認知結構；資訊只是片面化的傳播內容。想要達到深度思考，就要學會分揀資訊源，不斷把知識點串聯成知識體。
- 自我批判：懂得深度思考的人擅長自我批判、及時反省，把別人當作一面鏡子。原則：不要認為自己什麼都是對的。遇到不如你的人，堅定想法；遇到和你差不多的人，懷疑想法；遇到比你厲害的人，否定想法。
- 刨根問底：在思考問題時，不斷追問事實到底是什麼。只有找到事物的底層規律，才能真正抓到本質與核心。
- 讓自己始終保持專注的狀態，學會從全域和系統的角度去思考，透徹理解現象背後的本質，看懂事物的底層邏輯。當你擁有深度思考的能力時，你就不會輕易焦慮，也會更有底氣。
- 來源：總能看見事物本質，會「深度思考」的人都懂得做5件事
Paul Graham：如何取得傑出成就的思維框架
選擇方向的四個步驟
- 選擇一個領域（對這件事有天賦、有深深的興趣、有取得傑出成就的空間）
- 學習足夠多的知識以到達領域前端
- 注意到領域中的缺口（知識以分形方式擴展，邊緣充滿缺口）
- 探索其中有前景的缺口
- 我們對什麼有著「過分的」好奇心，過分到其他大多數人會覺得無聊的程度？那就是我們所要尋找的事。
工作方法論
- 保持上風：在每個階段，做任何看起來最有趣並為未來提供最好選擇的事
- 一致性的力量：每天寫一頁字不算什麼，但如果每天都這樣做，一年就能寫一本書。取得傑出成就的人不是每天做很多事，而是每天做一些事情，而不是什麼都不做
- 漫遊式思考：通過讓思緒漫遊，我們能解決無法通過正面攻擊解決的問題。但必須在正常努力工作的前提下，才能從中獲益
- 保持智力誠實（Intellectual Honesty）：願意積極承認自己的錯誤，一旦承認就自由了。不拘小節——關注重要的事情，而不是無關的事情
原創性思維
- 原創不是一個過程，而是一種思維習慣。原創的思想家無論關注什麼，都會產生新想法
- 當一個想法看起來既新穎又顯而易見時，它可能是個好主意。看到顯而易見的東西聽起來很容易，但產生新想法通常需要改變看世界的方式。
- 通過模型看世界，這些模型既幫助又限制我們。在修復有問題的世界模型的過程中，新想法會變得顯而易見
- 選擇問題的原創性似乎比解決問題的原創性更重要。人們認為重要的部分是答案，但往往真正的洞察在於問題。
- 成為那個把事情做出來的人，而不是坐在背後提供複雜批評的人
- 來源：矽谷創業之父 Paul Graham 新作：《如何取得傑出成就》
高手的核心思維模型
槓桿思維：分形 + 冪律分佈
- 不管在哪一個層級裡，二八法則都成立。越是微觀層級，不公平的分佈差距就越大
- 當你選擇「槓桿」越精細微觀，你的槓桿放大倍率就越大
- 後設技能（Meta-skill）就是「學習如何學習」、「思考如何思考」這類技能，是所有技能的更底層、微觀層次，這是很強的槓桿。
以市場需求為導向
- 台灣創業者失敗率很高，除了環境因素外，還有一個大問題：只做自己想做的，不做人們想要的
- 來源：《躍遷》：高手的七個核心思維
面對複雜世界的進化思維
- 人可以被分成四種：
- 被動犯錯，且無法察覺、承認、吸收錯誤的人
- 被動犯錯，但可以察覺、承認、吸收錯誤的人
- 主動試錯，卻無法察覺、承認、吸收錯誤的人（被盲點和認知偏差蒙蔽）
- 主動試錯，也可以察覺、承認、吸收錯誤的人
- 若要在人生中不斷精進，成為「進化人」，請務必成為第四種人。
- 來源：複雜世界的生存指南 | 4think
底層邏輯的實際應用
底層邏輯在投資領域的應用
- 同一個事實的正反面，可以產生截然不同的觀點和做法。例如：
- 事實：大多數主動投資人的績效落後市場指數
- 觀點 A（注重多數落後）：採用低成本指數化投資
- 觀點 B（注重少數勝出）：採用主動投資
- 以為投資像做功課、練鋼琴，努力就有回報，是一個錯誤的採用主動投資的理由。主動投資不是有學習就好，關鍵是你是否比其他主動投資人更厲害。
- 當你看到一個人發表看法時，你可以想想看，他講的到底是「事實」、「觀點」、「立場」還是「信仰」
- 來源："底層邏輯"讀後感1—投資的底層邏輯
逆向篩選的底層邏輯
- 逆向篩選：讓產品反過來篩選用戶。透過價格設計，讓產品找到核心客戶，篩掉非核心客戶。你看到的是客戶在挑選包包，你沒看到的，是價格標籤在篩選客戶
- 範例
- 奢侈品漲價篩選：經濟變差時，漲價放棄購買力降低的普通客戶，篩選出高價值客戶。所以經濟越不景氣，奢侈品越漲價
- 機票打折篩選：打折機票設計「不可退改票」和「需提前1個月購買」的缺陷。時間彈性高但對價格敏感的客戶（如退休長輩）會購買折扣票；時間無法提前確定的商務人士只能買全價票
- Windows 版本篩選：企業版功能最強大賣最貴；教育版功能最少但成本最高（因為需要額外刪減功能），卻賣最便宜。不同版本篩選出不同付費能力的客群
- 透過設計產品的「價格」和「缺陷」，完成逆向篩選，實現盈利效率最大化。
- 來源：打折機票不能退，航空公司靠這一招找到目標客群⋯看懂「逆向篩選」
定價策略的底層邏輯：交易效用與心理帳戶
- 希臘峰滑雪場的定價策略展示了幾個行為經濟學原理：
- 交易效用：提前購買的套票打六折，聽上去很划算，產生大量交易效用
- 心理帳戶分離：提前購買使「購買決策」與「滑雪決策」分離。最初的購買被視為一項省錢的投資，之後每次滑雪都感覺是「免費的」
- 沉沒成本效應：買了套票的滑雪者會計劃至少用上幾張票，以免浪費了買套票的錢，而且很可能帶來買全票的朋友
- 實際數據：套票打六折出售，但實際只有 60% 的套票被使用。從本質上說，滑雪場是按全價出售門票，收入還提前幾個月到帳
- 用很低的成本來提高顧客的體驗，更重要的是，可以提高人們對產品的感知價值（perceived value）。
- 來源：希臘峰滑雪場的定價策略
時間壓縮不經濟
- INSEAD 商學院的迪瑞克斯（Dierickx）和庫爾（Cool）教授提出「時間壓縮不經濟」理論（time compression diseconomies）：違背規律地壓縮時間、加快進程，最終結果是不經濟的
- 每天練習半小時，正好符合消化吸收的規律。集中三個小時來練習，完全沒有了消化吸收的過程，效果不好是肯定的。許多藝術家都是經過了許多年的磨練才成名。
- 公司業務涉及產品、團隊、管理、市場環境等各方面，只有各方面都有一定的積累，公司才能發展起來。在各個環節認真練上半小時，積累起來，到了「週末」，自然會有滿意的結果
- 本該「週日」才能收穫的，期望在「週三」就收穫，實際上是收穫不到的，唯一能收穫到的就是失望、絕望。壓縮時間，不光不經濟，代價還很慘重。
- 來源：時間壓縮不經濟
思維模型
（來自《思考的框架》— Shane Parrish）
思維模型的核心觀念
- 思維模型是事物運作方式的一種再現。我們無法把世界的所有細節保留在大腦中，因此用模型把複雜的事物簡化成可理解、可組織的區塊
- 我們大腦中的思維模型會直接影響思考品質。模型愉能反映現實，就愉能提升我們的思考
- 關鍵在多樣性：多數人專注於學習特定領域的知識，沒有接觸其他學科的重要概念，因此會過度利用自己既有的模型，就算它們並不適用於當下的情況
- 成功的人，就是把大量有限的、基礎的、已建立的、本質上不會改變的知識建檔，然後取用這些知識，來應對真實世界中無數的特定問題
能力圈 (Circle of Competence)
- 定義：我們真正深入理解、經驗豐富的知識領域——我們能夠庫存專業知識、經驗的領域
- 能力圈無法快速形成，需要多年的經驗、從錯誤中學習，以及積極尋找更好的實踐與思考方法
- 能力圈不是靜態的。世界是動態的，知識會不斷更新，能力圈也必須持續更新
- 建立與維持能力圈的三項關鍵：保持好奇心與學習動力、誠實記錄、主動尋求回饋
- 認識能力圈的界限同樣重要：當依自尊心而非能力行事，就會有盲點。誠實地面對自己知識不足的領域，就能知道自己的弱點在哪裡
- 在能力圈之外要請教新領域的高手；詢問他們詳細且經過思考的好問題，你將能學會如何釣魚
二階思考 (Second-Order Thinking)
- 一階思考：只考慮行動的直接結果——比較簡單安全，但同時表示你只能獲得跟別人一樣的結果
- 二階思考：考慮行為的後續影響——「行動的後果會帶來底什麼後果？」不就只看眼前的成本
- 沒有考量二階、三階效應可能會導致窘境。從結果來看，愚蠢跟邪惡其實沒有分別
- 常見範例：遊行隊伍中有人開始踮腳尖，每個人都必須踮起腳尖。沒有人能看得更清楚，但所有人都更不舒適
- 定期自問：接下來會怎樣？從自身所處的系統來思考
- 二階思考對兩件事非常有幫助：使長期利益大於眼前利益，以及建立有效的論證
- 注意：不要讓二階思考造成的滑坡效應讓自己動彈不得。二階思考要評估的是最可能的結果及其影響，而不是情況最糟糕的連鎖效應
第一性原理 (First Principles Thinking)
- 定義：第一原理可以幫助我們確定那些在任何情況下，都無法再拆解的基本要素
- 如果沒有學會拆解問題、測試假設，再重新組合，我們的知識來源就會全盤根據「別人說了什麼」，把自己限制在一直以來都這麼做的慣例之中
- 兩種實用方法：
- 蘇格拉底式提問法：說明想法和起源 → 挑戰假設 → 尋找證據 → 考慮其他觀點 → 檢驗後果和影響 → 質疑原始問題
- 五個為什麼：一連串「為什麼」的提問，直到找到可被否證的事實，就找到了第一原理
- 如果推導出的結果是「因為我說了算」或「就是這樣，不為什麼」，那就表示這個假設可能來自大眾意見、文化迷思或教條成規，不是第一原理
- 第一原理的力量，就是讓我們遠離隨機的改變，找到真的有可能成功的選項
反演法 (Inversion)
- 定義：多數人思考問題時都傾向往前想。反演法是把問題倒過來，逆向思考
- 兩種應用方式：
- 先假設論點是真或假，再回推哪些條件也必須為真
- 與其直接朝目標前進，不如先思考想避免的事，再看剩下哪些選擇
- 避免愚蠢要比展現智慧容易得多。結合向前和回推的思考，可以從更多角度觀察現實
- 力場分析 (Force Field Analysis)：辨分支持改變的力量，以及阻礙改變的力量。除去障礙的效果可能和增加動力一樣強大
- 實用範例：目標不是追求財富，而是避免貧窮——首先消除一定會侵蝕財富的行為（花得比賺得多、負擔高利率債務、沒有儘早開始儲蓄），才能更輕鬆地確保財富
奧坎剃刀 (Occam's Razor)
- 定義：「非必要時，不需要有多重選擇」——我們應該選擇變項最少、最簡單的解釋
- 簡單的解釋比複雜的解釋更有可能是正確的，也更能節省時間和精力
- 為什麼複雜的解釋比較不可能正確？假設有兩種競爭的解釋，一種包含 3 個變項，另一種包含 30 個變項。每個變項都有 99% 的正確機率，那麼第一種解釋只有3% 的機率可能是错的；第二種較複雜的解釋错誤的可能性約 26%，大約為第一種的九倍
- 奧坎剃刀不是鐵律，而是可以看狀況選用的思維模型：如果其他條件都相當，兩個競爭的模型都具有相同的解釋力時，通常簡單的解決方案就能滿足我們的需求
漢隆剃刀 (Hanlon's Razor)
- 定義：更容易用愚蠢來解釋的事，不該歸咎於惡意
- 在這個複雜的世界，漢隆剃刀模型能幫助我們避免陷入偏執與意識形態的影響。當我們不假定壞結果都是出於心懷惡意的人，我們就可以去尋找選項，而不會錯過機會
- 無知、愚蠢和懶惰出現的頻率，遠遠超過帶有惡意的行為。認識到這一點並依據行動，我們的生活會更輕鬆美好，也更有效率
- 始終假設他人具有惡意，等於是把自己放在世界的中心，是一種極度自我中心的生活方式
- 漢隆剃刀也不能過度使用：它有助於辨識愚蠢或錯誤，預防其導致的負面後果。它告訴我們，一個動作背後需要最少能量就能執行的動機（例如無知或懶惰）比惡意驅動的動機更可能發生
來源：《思考的框架》（Shane Parrish）
參考筆記
參考資料
參考資料
- Rewire -- 神經可塑性（妮可.維諾拉）
<頭腦好的人說話錢思考的事> 第 8-12 章
