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[Notes] 商業模式、生態系、定價策略、賽局

References

相關筆記

1. 商業模式

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的策略模式，呈現的是企業

  • 「要供應什麼（產品、服務）」
  • 「給哪些顧客（目標客群）」
  • 會「動用哪些資源」，
  • 想「如何吸引顧客」，

的策略模式，呈現的是企業「要供應什麼（產品、服務）」、「給哪些顧客（目標客群）」，會「動用哪些資源」，以及想「如何吸引顧客」，可說是決定商業模式整體方向的指南針。

的策略模式，呈現的是企業「要供應什麼（產品、服務）」、「給哪些顧客（目標客群）」，會「動用哪些資源」，以及想「如何吸引顧客」，可說是決定商業模式整體方向的指南針。

Design a Business

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  1. Customer Selection
    1. who are real customers? who should we target at? We have to select and focus
    2. who can contribute more rev for us?
  2. Value proposition
  3. How to capture the value
    1. how to earn our erevenue
  4. Stakeholder
  5. Value sustain
  6. Risk Management
  7. Critical Task
    1. Assess the task by urgency and importance

Business Canvas

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Notes about Business Canvas

  1. Biz canvas 沒有講 market insight、strategic intent

References

Vision

  1. Vision is the state that we want to achieve in X years from now
  2. Need to make it clear that “in which field that we want to achieve the sate”
  3. Then we need to write down that “missions” we have to do
  4. Goal to support the mission
    1. 1st goal, 2nd goal….
    2. E.g. Target example: To achieve $500M annual revenue in 2023

Methods to scale up a business

  1. 找到更多新客戶買 solution
  2. 現有客戶花更多錢，買更多 solution、提高付費使用量
    1. 訪談現有客戶
      1. 有什麼還沒被現有產品解決的問題
      2. 不買、不用某功能的原因是什麼
  3. 維持現有客戶續約率

2. 生態系

References:

生態系 Intro

  1. 一群合作夥伴透過相互作用的價值結構，向終端顧客傳遞有效的價值主張
  2. 為創造價值主張所聚集在一起的價值元素，定義了所謂的價值結構
  3. 生態系統策略的核心是找到有效方法，將合作夥伴納入結構化的系統中，
    1. 找到你希望他來參與的合作夥伴
    2. 且合作夥伴願意參與這其中
  4. 生態系統是多邊的，不能單純拆解為一系列的買方和供應商這種雙邊關係來理解，否則你會看到一個複雜的供應鏈
  5. 成功不再只是單純「獲勝」、打敗已知的競爭者，重要的關鍵也不完全是「提出與別人不同的價值主張」，而是要 確保你贏得正確的賽局、確保公司的發展方向是正確的
  6. 產業 v.s. 生態系
    1. 產業
      1. 在產業中，與夥伴合作意味著掌握供應鏈和配銷通路，每個人都了解自己的角色和定位
    2. 生態系
      1. 在生態系中，困難點在於 協調關鍵夥伴的不同看法、利益、需求
  7. 價值元素發生價值反轉時，會進而顛覆既有的生態系

範例：

  • 591租屋網：是典型的平台雙邊市場，它串接了買方與賣方，卻因為缺乏足夠的合作夥伴以及相關聯的結構而不
  • 台積電：它透過供應鏈的整合與分工，包含機台、IP廠商及其他相關軟、硬體商的合作貢獻（相互合作結構），提供客戶信賴的技術及製造服務（價值主張）；而這些參與台積電生態系的廠商，並非台積電的衛星工廠，它們皆是獨立公司，有自由進出的權利生態系

價值主張、價值結構、價值元素

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(<生態系競爭策略> 圖 1.3)

價值主張

  1. 說明「終端顧客從你的產品和服務中獲得什麼利益」
  2. 定義誰是終端顧客、誰是供應鏈中的上下游供應商
  3. 闡明生態系集體努力所產生的利益，因而確定了後續活動和合作的方向

價值元素

價值結構 Value Architecture

  1. 為創造價值主張所聚集在一起的價值元素，定義了所謂的價值結構
    1. 價值結構並非商業模式。
      1. 商業模式的重點在於你的運作方式讓顧客付錢給你，而價值結構的重點在於你如何建立價值，這是顧客願意為你的產品付錢的價值基礎。
    2. 價值結構並非根據「既有的技術、實體環節、活動或連接它們的設計關係」來定義
  2. 用價值結構來思考的重要性
    1. 擺脫以技術形式和人工製品（供應方）為基礎的分析，並使我們能夠根據價值創造的元素（需求方）來用概念解釋。
    2. 判斷哪些事情是：發生在 既有產業傳統框架 內的變化（”活動” 的進行方式）
    3. 判斷哪些事情：對整個價值元素產生影響的變化（活動如何對價值主張做出貢獻）
  3. 選擇用何種價值結構來經營公司，影響甚巨
    1. 相同的價值主張可以透過非常不同的價值結構和價值元素來描述
      1. 這些不同的結構將反映如何思考特定價值主張的不同理念。
      2. 不能根據正確與不正確的某些絕對衡量標準判斷一個價值結構的好壞。
      3. 相反的，只能在有用與無用、有利的與限制的、共用的與特異的範圍內，對價值結構進行評估。
    2. 價值結構的具體選擇極為重要，因為它對公司如何解釋其環境變化、如何尋求機會、如何協調合作夥伴，以及如何實現其最終價值主張具有深遠的影響。

範例：Kodak

  • 價值主張：透過影像，回顧、分享回憶
  • 價值元素：
    • 拍攝的一瞬間
    • 產生影像
    • 檢視影像、重溫記憶
    • 與他人分享影像

範例：Spotify

  • 價值主張：
  • 價值元素：
    • 內容
    • 搜尋
    • 聽音樂

範例： LINE TW

  • 先從社交平台切入，然後導入貼圖，擴大社群範圍，等到根基穩固之後，才導入支付、電商等其他服務

既有產業傳統框架

  • (在 <生態系競爭策略> 書中，作者用的是 “框框” 這個詞)
  • 在今天現在的某個生態系裡面的「市場、競爭者、供應鏈、消費者」共同形成的生態系邊界
  • 重點：不可讓我們的視角只限縮在 既有產業傳統框架 裡面

避免贏錯賽局

  • 最大的危險在於「為了贏而竭盡全力，卻發現自己贏錯賽局」
  • 範例
    • Kodak:
      • 消費者仍然有影像顯示的需求，但可能在手機觀看與IG等社群平台分享，而非透過數位沖印。
      • 柯達並沒有輸給富士等競爭者，而是輸給了新典範下的生態系結構。
    • 中國大潤發
      • 中國大潤發打敗了家樂福等外商，但卻輸給了電商，最後賣給了阿里巴巴
      • 大潤發總經理經此教訓甚至感慨地說：贏了對手，輸了時代

建立生態系

  1. 在任何新產品、服務推出前，必須重新檢視合作夥伴的價值與追隨意願。在追求成長的過程中，更要不斷與合作廠商保持協調與重新建立協調
  2. 每當新的典範出現時，就必須啟動新的協調思維，創造新的生態系與價值主張。掌握這種「領導轉型」（協調）與「轉型領導」（執行）的運作節奏
  3. 不良範例
    1. 悠遊卡已成為交通工具或小額支付的領導公司，但在轉型為行動支付過程中，一直無法取得領先地位

在生態系發展的初期 ，尚未協調好合作夥伴之間的 角色與相互依賴關係

  1. 領導廠商需要「協調」思維，
  2. 努力建立相互作用需要的 價值結構，並且協調大家，促成大家對規則與角度的共識，才能一起去實現價值主張

在完成協調 角色與相互依賴關係 之後

  1. 重點變成「執行」思維，貫徹大家的共識
  2. 我要想辦法維持「在現有結構內談判交換的條件和優勢」
  3. 隨著生態系的建立，生態系會逐漸發展成為穩定的、結構根深柢固的交換模式，也就是我們開始認為的產業

顛覆生態系

  1. 隨著生態系的建立，生態系會逐漸發展成為穩定的、結構根深柢固的價值交換模式，也就是我們開始認為的產業
  2. 當既有的價值交換模式被顛覆時，我們必須尋找新的結構化相互作用模式的關鍵，

傳統顛覆方式

  1. 競爭對手 (替代者)、互補者
  2. 傳統的競爭，專注在自己的執行力，以獲得成本和品質方面的優勢
  3. 市場上新的競爭者可能會用「發明新的技術、生產技術、低價策略…etc」來爭取市占率，但是並沒有改變賽局本身，因為價值和目標依然在 某個生態系的既有產業傳統框架之中
  4. 基本上，競爭者是用本質上都相同的方式來競爭這場賽局
  5. 既有生態系沒有被顛覆

新的顛覆方式：生態系顛覆

  1. 價值元素發生價值反轉，進而顛覆生態系
  2. 後進入市場的挑戰者則集合新的合作夥伴，用「各別單獨一家公司無法達成的方式」，去創造新的價值，顛覆既有的生態系
  3. 在「未來」對你產生威脅的人，很可能不是「你今天已經知道的競爭者」

互補者通常在初期都是對我有幫助的，但他們也有可能會顛覆生態系中的核心公司

  • 互補者的持續改進超過一定程度後，努力的效果會反轉，並開始破壞焦點產品的價值。這是你的互補者轉變為替代者的動態過程，此時你的合作夥伴成為你的威脅。 對此深刻的發現是，互補者可能變得「太好了」，並開始破壞你的價值創造。
    • 這可能在是互補者完全沒有改變方向或意圖的情況下發生。
  • 在 傳統的顛覆 中，變得足夠好的替代者可能會威脅到你創造價值的技術，讓你的技術被淘汰。
  • 在 生態系的顛覆 中，變得太好的互補者有可能使你創造的價值被淘汰。這是一種截然不同的挑戰。

互補者顛覆核心公司的方式：

  • 方式1：採取使核心市場商品化的方式，例如微軟與英特爾聯手締造的「Wintel」聯盟，即微軟Windows作業系統加上英特爾（Intel）處理器的個人電腦標準，促使IBM等組裝電腦商品化
  • 方式 2：他們可以透過垂直或水平整合進入核心市場，成為直接競爭對手，例如網飛Netflix進入影片製作的市場。
  • 方式 3 (最重要)：價值反轉
    • 前兩種模式表現出利潤和市佔率的下降
    • 第3種模式破壞了既有的相關性，這是一種更具殺傷力的威脅，因為失去市場比利潤流失還要慘

範例

  1. 從產業角度來看，功能型手機可以改進，並被智慧型手機取代，但手機永遠不能成為印表機的替代品，結果錯了，這正是擊垮柯達的原因。Kodak 不是被其他印表機製造商打敗，而是被螢幕的崛起打敗的
  2. Nokia 不是被傳統的手機製造商打敗，而是被手機軟體應用程式的崛起打敗
  3. 傳統計程車車隊並沒有被其他計程車牌照業者擊敗，而是被車輛共乘平台 (e.g. Uber, Grab) 的崛起打敗
  4. 肥料產業老闆認為更好的曳引機只會讓種子和肥料的生意受益，結果錯了，今天的智慧曳引機透過高度精度的種植，減少對種子和肥料的需求量，讓每一粒種子都發揮作用，消除浪費
  5. 餐廳老闆認為更有效、更簡單的外送選擇對餐廳生意會更好，結果錯了，餐飲外送Uber Eats和DoorDash等服務已經接管顧客關係，並使餐廳之間更具有可替代性

如何避免被顛覆

跳脫 既有產業傳統框架 的界限制去觀察世界

  1. 不要只在 既有產業傳統框架 裡面，監視競爭者提出的「替代者」
  2. 要嘗試在 既有產業傳統框架之外，觀察有什麼力量改變了價值結構中的某些價值元素
    1. 明確地思考一個 價值元素中出現的變化，如何對整個價值結構中的其他元素產生巨大的影響。
    2. 無論你自己的組織是否參與引起變化的元素，若該價值元素是你的價值結構的一部分，你都需要積極考慮它對你的潛在影響。

觀察互補者 (合作夥伴)

  1. 同時也要觀察 既有產業傳統框架 裡面，有哪些我現在的「互補者 (合作夥伴)」變得太強了，導致我自己提供的價值元素被影響，即便互補者原本不是我的競爭者，卻導致我被市場淘汰
  2. 持續問自己：如果合作夥伴的性能提高十倍、同時價格降低 90%，對我的價值結構會有什麼影響

不斷 review、質疑 既有價值結構中，各個 價值元素 的意義和在未來的潛力

  1. 某個既有價值元素的未來潛力是否有可能幹掉我自己？
  2. E.g. Kodak 只想到消費者用手機拍照之後可能會想把照片沖洗出來，卻 忽略了手機螢幕可能在未來取代掉紙本照片

分析 Kodak

注意！以下並非導致 Kodak 在 2012 年破產的原因：

  • 傳統思維、內部政治和競爭壓力的結合，阻礙公司的數位化轉型

Kodak 的價值結構變化過程

  • 價值主張：透過影像，回顧、分享回憶
  • 價值元素：拍攝、產生影像、檢視影像、分享影像
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  • 第一代、第二代轉變：
    • 都沒有突破 既有產業傳統框架，都只是傳統的顛覆、技術替代
    • Kodak 處理得很 OK
  • 第四代轉變：
    • 其影響突破了 既有產業傳統框架。當一種價值元素的變化改變了別的價值元素，原本的生態系被顛覆

價值反轉就是生態系顛覆的原因，導致柯達最終垮台。

  • 透過這種動態發展，對一個元素（拍攝）創造價值有利的互補物，會破壞另一個元素（產生）的價值創造
  • 從影像沖印公司的角度看，更好的螢幕最初是絕對正面的效果。隨著螢幕的尺寸和解析度提高，可以讓人們更好、更輕鬆、更自信地拍攝相片。
  • 但是，隨著螢幕從傳統專業相機的背面，移到無處不在的智慧型手機的正面，解析度和尺寸又都改善，在裝置螢幕上檢視影像的品質，開始與列印出來的相片品質不相上下，核心（相片列印）和互補（相機）之間的價值關係，開始從正面轉變為負面。
  • 突然間，改進後的相機及其改進後的螢幕，本來是為了提高拍攝的元素，卻在新的地方影響了原本的價值創造，產生了 價值反轉
  • 原本：智慧型手機是列印的互補者
  • 後來：智慧型手機變成了列印的替代者

Kodak 努力做了這些事情

  1. 發現
    1. 家用列印耗材的利潤極為豐厚
    2. 公司內部的許多核心能力可以轉移到新的數位世界：相片沖印店背後的影像處理技術在數位相機中很有價值，而且公司在相片的化學沖印過程中的實力，將成為墨水和相紙塗料方面的優勢
  2. 讓利潤基礎從膠捲底片沖印轉變為數位沖印，而且成功了

Kodak 做錯的事情

  1. Kodak 以為「照相機永遠不會成為印表機」
  2. 沒有意識到在生態系中既有產業傳統框架之外發生了變化：「數位照片沖洗市場」被「手機螢幕」跳戰，既有的生態系出現變化
    1. 隨著數位檢視和分享的興起，數位沖印基本上變得無關緊要，消費者直接在手機上看照片就好，手機同時是照相機也是「虛擬的印表機」
    2. 隨著這種跨越 既有產業傳統框架 的躍進，從一個價值元素外溢到另一個價值元素，就導致了生態系的顛覆。檢視的劇變將在整個系統中產生巨大影響
  3. 柯達專注於管理技術的顛覆，掌握橫跨科技體制（technology regime）的過渡期，卻忽略生態系顛覆的動態，即其價值創造的基礎發生了最根本的轉變。

對照組：Lexmark

  • Lexmark 是 印表機製造商
  • 2009 年，Lexmark 市值 17 億美元
  • 2010 年，Lexmark CEO 發現 客戶正在降低紙本文件檔案的印刷、儲存
    • 價值結構正在被顛覆
    • 檢視和分享文件的元素正在發生變化
    • 價值反轉即將到來
  • Lexmark 開始賣掉印表機硬體業務，放棄在印表機產業的地位
  • 轉型：投資文件檔案和工作流程管理的軟體
  • 2016 年 把公司賣掉，售價 40 億美元，成功轉型且出場

3. 定價策略

第二件免費、0元商品

  • 要找到以「0元」販售時，顧客會很幸福的商品，絕不能讓顧客覺得因為成本便宜，所以才能隨便送
    • 像是：蒸蛋、多贈送免費通話30分鐘、保養護理等都不行
  • 雖然說是0元的商品服務，但仍然讓客人可以在明細表上發現它有價格，
    • 例如：幫輪胎充氣、換眼鏡架螺絲等 (
  • 將0元商品，跟你想要推的主力商品綁在一起
    • 例如：可樂（0元）＋爆米花、衣服長度修改（0元）＋乾洗等 (View Highlight)
  • 將顧客會一直想購買的產品，與0元商品組成一套。
    • 例如：餃子（0元）＋生啤酒

用價格做逆向篩選

打折機票不能退，航空公司靠這一招找到目標客群⋯看懂「逆向篩選」

  • 當經濟變差時，普通收入的那群客戶，就不怎麼來了，但超高淨值的客戶，還沒到要省買包錢的時候。
  • 你是品牌的決策者，怎麼確保利潤？是要降價吸引普通收入的客戶，同時降低形象、流失高淨值客戶？還是漲價，放棄購買力已經降低的普通收入客戶，篩選出高價值客戶，順便在通膨的環境裡保持高價形象？
  • 漲價本質上就是一種逆向篩選 (View Highlight)
  • 逆向篩選就是讓產品反過來篩選用戶，像是透過價格設計，讓產品找到核心客戶，篩掉非核心客戶。你看到的是客戶在挑選包包，你沒看到的，是價格標籤在篩選客戶 (View Highlight)
  • 但價格歧視背後真正的原理，還是逆向篩選。奢侈品漲價逆向篩選，找到核心客戶；機票降價也能逆向篩選，找到核心用戶。
  • 怎麼篩的？首先，打折機票的目標人群是誰？是「可買可不買」的人，那些「一定要買」的人哪怕是原價他也會買，那怎麼吸引「可買可不買」的人呢？降價、打折。
  • 但這就有個問題：人人都愛打折，打折了「一定要買」的人也會來買。要怎麼把「一定要買」的人篩出去，把「可買可不買」的人選進來呢？設計一個「缺陷」。
  • 像是「不可退改票」和「需要前1個月搶購」，這不是會讓機票更不好用，也更不好買嗎？對，但加上這些條件真的有用。
  • 因為這樣客戶會被分成2群人：時間能提早確定的人，和時間不能提早確定的人。像是退休的長輩，他們對價格很敏感，但對時間就很有彈性，一看機票打4折？那就安排那天去玩，反正每天都有點空檔，不用太擔心要退票。
  • 商務人士呢？時間就不一定能確定了。往往是知道要出差的下周或隔天就要飛，提早1個月就知道，甚至確定下來？有點難。報銷機票錢？很簡單。結果就是打折機票順利「找到」長輩，全額機票找上商務人士。
  • 打折、有缺陷的機票，篩選出了可買可不買、付款能力弱的客戶，航空公司收到了不打折不一定能賺到的錢；原價、無缺陷的機票，找到了一定要買、付款能力強的客戶，收到多一點錢，保證了一些利潤。
  • 航空公司，透過設計產品的「價格」和「缺陷」，完成逆向篩選，實現盈利效率最大化。而 (View Highlight)
  • Windows。它有4個版本：企業版、專業版、家庭版、還有教育版。在功能上，這4個版本有差別，企業版的功能最強大、專業版次之、家庭版再次之，最後是教育版。 (View Highlight)
  • 成本最高的是教育版，但他賣最便宜。 (View Highlight)
  • 企業版刪去幾個功能，變成專業版；專業版再去掉幾個功能，變成個人版；個人版再刪減就變成教育版。所以便宜的版本，要經過更多處理，成本反而更高 (View Highlight)
  • 所以經濟越不景氣，奢侈品越漲價；機票越打折，你越是買不到；成本最高的教育版，最便宜 (View Highlight)

References

儲值卡 Gift Card、套票

Notes

  1. 消費者在期末時，通常不會真的把儲值的金額全花光

案例：Starbucks Gift Card

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範例：滑雪場套票

  • 当时滑雪场为大学生提供了一种6 次滑雪套票，可以在周一至周五使用，如果在每年的10 月15 日之前购买，就可以打很大的折扣。这种套票很受欢迎，滑雪场也可以提早产生收入。我们还决定推出10 次滑雪套票，包括5 张周末票和5 张非周末票，如果在每年的10 月15 日前购买就可以打六折。事实证明，当地人十分喜欢10 次套票，这一点可以用几个行为因素来解释。
  • 第一个因素很明显，即打六折听上去很划算，并且可以产生很多交易效用。
  • 第二，提前购买会使购买决策与滑雪决策分离开来。
    • 最初的购买行为会被视为一项可以省钱的“投资”，同样，在刚下完雪的周五心血来潮地去滑雪，也会被看成是免费的。虽然人们上周末出去吃了一顿大餐，但因为滑雪是“免费的”，所以不会使娱乐心理账户出现赤字。
    • 从滑雪场的角度说，这是沉没成本，而不仅仅是免费的。随着滑雪季的到来，滑雪者计划至少要用上几张票，以免浪费了买10 次套票的钱，而且他们很有可能会带来一个买全票的朋友。（滑雪票是不可以转让的。）
  • 結果：
    • 出售10 次套票三年后，迈克尔做了分析，并打电话告诉我分析结果。你还记得，10 次套票比普通零售票价便宜40% 吧？迈尔克问：“你猜顾客用了多少次票？60% 。
    • ”滑雪场的套票价格在零售价格的基础上打了六折，但只有60% 的套票被使用。
    • 这相当于滑雪场是按全价出售门票，
    • 況且，收入还提前几个月到账

藥為什麼很貴

  • 是要研制一款新药，往往需要10年，数以亿计的金钱来研究，而且当中的不确定性非常高。
  • 第二个原因，是因为药物它有一个专利期，还有一个审核期，审核期是在专利期之内的。由于有了审核期，它的专利有效时间也就变得更短了。它必须在很短的时间内把所有的成本都收回来。
  • 制度上的原因。有很多国家，都给药品施加了各种各样的管制，进入门槛非常的高，这样也会使得供给途徑很少

價格戰、2023 年初 Tesla 車價降價

「不同通路不同價格」很可能不是件好事

to be updated

小米 線上線下同價

  • 新零售
    • 用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合
    • “用互联网的效率回到线下”，让线下的体验和即得性优势，插上效率的翅膀。
    • 零售：“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。
  • 電商的弱點
    • 从信息流、资金流和物流的角度看，电商相对于传统零售，是提升效率的典范，但它在获得效率的同时，也带来了两个缺点：
      • 损失了体验性。从信息流角度看，电商提高了商品信息的易得性，但损失了商品信息的体验度，比如衣服无法试穿，沙发不能试坐，墙纸不能铺满后感受效果。
      • 损失了即得性。从物流角度看，电商通过集中式仓库提高了效率，但快递配送也导致用户无法即刻获得商品。
  • 中國市場電商成長放緩
    • 电商销售其实只占中国消费品零售总额的10%，某些品类比较高，但也就20%左右。
    • 还在增长，但是增幅已经明显放缓。
    • 换句话说，消费品零售绝大部分还是在线下完成的。从用户角度来看，最容易接受电商的那批用户，基本已经上网了。
    • 对于剩下的绝大多数用户，可能因为习惯、地域或年龄，让他们到网上买东西，可能就是一场持久战了。
    • 用户的增速放缓，但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量在猛增。卖的人比买的人增长得快，就直接导致一个结果：僧多粥少。电商的获客成本，也就是流量成本越来越高。小米、阿里和京东都开始遇到增长压力。
  • 依旧被传统零售占据的80%~90%的广大线下市场，自然就成了电商平台们的进军目标。
    • 小米的小米之家、阿里的天猫小店、京东的京东家电），但是战略并无二异。
  • 小米承诺线上线下同价
  • 高頻商品 結合 低頻商品
    • 他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。 (View Highlight)
    • 比如58同城这个网站，求职、租房，1年有1次就不错了，都是低频生意，但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频，你隔三岔五都会上去一次。 (View Highlight)
    • 小米之家现在有20~30个品类、200~300件商品，所有品类1年更换1次，相当于用户每半个月都会进店来买一些好的东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但所有低频加在一起，就变成了高频。
    • 在小米之家，这次你买了手机，过段时间买个手环，下次再换个蓝牙音响。这样，就把1年来1次买手机的低频，变成了每半个月来1次的高频，把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买走几样东西的高效流量，解决了流量问题。 (View Highlight)
      • 很多手机商店只卖低频消费的手机，所以必须强行推销。但是小米通过低频变高频后，无需推销了。小米甚至规定，店员不经允许，不去打扰客户。为什么？因为这样用户才能充分感受产品，感叹价格。
    • 这么做的结果：
      • 同一款手机，在线上中低配版卖得更多，在线下却是高配版卖得更多。为什么？因为线上缺乏体验性，用户只能比参数。但在线下，用户可以细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人就多了，这就进一步提高了客单价。
      • 小米甚至在小米之家安排了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员，回答用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些高单价产品，在线上购买难下决心，但因为体验，在线下卖得更好。 (View Highlight)
      • 用户只要每多买一次，第一次获客的成本，就可以多摊薄一次。所以，通过提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。 (View Highlight)
  • 小米一直有个极致单品的逻辑，叫作爆品战略。虽然看起来有很多产品，但是每个品类小米都只有几款产品，比如箱子就两三款，雨伞就1款。其他公司可能会做几百款。
    • 产品之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性，都会提高连带率，让你忍不住多买。 (View Highlight)
    • 爆品战略带来两个好处。
      • 首先，你可以在单件产品上倾注更多的心血，所以设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们把这个叫作“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住买了 (View Highlight)
      • 爆品带来的巨大销量，必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好，又那么便宜的商品，当然更能造成巨大的转化率 (View Highlight)
      • 这里不好卖的东西，可以在那里卖；线下不好卖的东西，可以在线上卖；甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下卖 (View Highlight)
      • 你买一个小米监控摄像头，觉得很好；如果再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；如果再买个小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家里人在电视上就能实时看到；等等。
  • 强化品牌认知
    • 小米发现，更广大的线下用户跟小米线上用户，重叠度很低。于是，小米之家有一个重任，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者认识小米，在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想到小米。 (View Highlight)
    • 米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有20,000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2,000种商品，主要是小米自己和生态链的产品。线下的小米之家大约有200种商品。
    • 在这个梯级全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。
    • 用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城App，这样用户如果喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成，而且在小米商城，用户可以在更全的品类中进行挑选。
    • 通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，可以扫码，在网上购买。这样，一个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。 (View Highlight)
  • 小米在硬件方面的毛利率不高，基本是贴着成本经营。小米的主要利润来自互联网服务，包括会员、金融、广告等，相当于用户打赏给小米的小费。 (View Highlight)

4. 訂閱制 Subscription Model

SaaS 相關筆記

物品訂閱制

(以下直接摘要原文)

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物品訂閱制本身沒問題，但許多業者推出的訂閱制本質和租賃很接近，當使用者感受到定額訂閱制的輕鬆自在感不再，便不會埋單。 (View Highlight)

  • 2018年前後，日本的製造業和銷售業紛紛投入「訂閱」，其中多數訴求「定額制」。定額制和數位串流平台的「定額訂閱制」看似相近，實則不然。 (View Highlight)
  • 汽車和家電業界等業者趕上定額訂閱制的流行，直接把以往透過銷售賺取利潤的耐久財，轉以訂閱形式供應。使用者只要按月付費，就能使用全新的汽車或家電，這就是「物品訂閱制」
    • 直接把以往透過銷售賺取利潤的耐久財
  • 許多製造業只是把以往用賣斷形式供應的產品，另以定額訂閱制的形式推出
    • 看過業者實際的服務內容後，就會發現汽車要受3到7年不等的使用期約束、電視是5年。一旦業者加強了約束力道，這一套模式當然就不再是圖表所呈現的「定額訂閱制」，而是往「租賃」靠攏。此時，定額訂閱制已是名存實亡。
    • 身處在融資與租賃等金融商品很發達的現代社會，單純以定額制當成賣點，使用者恐怕很難理解訂閱制的優勢究竟在哪裡。但它們的內涵其實和長期租賃沒兩樣。
    • 業者認為，投注那麼多成本在產品製造上，使用者若中途解約訂閱，回收不了成本、賺不到利潤的風險實在太高。於是，業者加強續用的約束力道，提供實為租賃的「類訂閱制」。儘管正式推出前獲得高度評價，但使用者卻很敏銳的感受到訂閱制的輕鬆自在已遭破壞，以至於並沒有造成轟動。 (View Highlight)

KINTO股份有限公司是由豐田百分之百出資的子公司，自2019年起推出了「KINTO車輛訂閱服務」。

  • KINTO以按月繳費就能開新車的模式切入市場。上市時最有話題性的，就是標榜划算和輕鬆自在的「KINTO ONE」方案。一部新車要價260萬日圓的Prius，使用者只要月繳約5萬日圓就能開新車，還內含保險、排照稅和保養等相關稅費。
  • 不過，**這個方案基本上一定要綁約使用3年，萬一中途解約，需賠高額的違約金，等於一簽約，就確定要繳滿總額180萬日圓的費用。**況且期滿後，車輛並不會留下，必須歸還給KINTO。
  • 從使用者的角度來看，月繳金額與車貸相同，還不能中途解約的KINTO，讓人完全感受不到定額訂閱制的輕鬆自在和划算；站在企業的立場，會認為汽車生產需要投入高額成本，無法頻繁接受客戶中途解約等行為。因此，KINTO所謂的訂閱制，到頭來演變成保證殘值型租賃*或長期租賃。業者雖宣稱是定額訂閱制，但實在很難讓人看出它與租賃有什麼決定性的差別。
    • 保證殘值型租賃：承租人歸還出賃物品時，應保有向出租人承諾應有的價值。若歸還時價值不足保證殘值，承租人須負擔差額。
  • KINTO在推出服務之前，想必也摸索過定額訂閱制該如何導入。不過，考量到最實際的回收成本，KINTO還是無法採取可自由停用的解約方式。
  • 若要規畫風險更低的價值獲取機制，就只能拉高月費以求及早回收利益，或者加強持續使用約束力道的方法。而拉高月費會稀釋划算感，或許KINTO才因此做出加強約束力道，要求使用者續用的結論吧？原先希望導入的是定額訂閱制，結果卻幾乎和租賃沒兩樣。 (View Highlight)

“定額訂閱制” 可能影響了原有產品銷路，引發競食現象（Cannibalization）

  • 在經常性收入模式當中，企業要求持續使用的約束力愈弱，回收獲利所需的時間越長，對使用者越有利。不過，要是因為想爭取使用者肯定，而在訂閱制大方讓利的話，到時候使用者用得越多，業者的虧損就會越滾越大，反而還對原本的獲利要角，也就是產品銷售造成衝擊。***

導入訂閱制、但發展不如預期的企業，多數都是因為他們在一項事業活動當中，既銷售產品，又拿同樣的產品稍微調整價值獲取機制，就當成訂閱制服務來推出搶市

  • 這些業者在相同的事業當中，並存2個收費時機截然不同的價值獲取方式。這樣操作會造成現場的混淆，因為售出後就能收取立即性利潤的「產品銷售」，和每次平均使用費較便宜、要細水長流回收利潤的「訂閱制」，2者在業務、銷售和售後體制等的策略上，完全迥異
  • 如果把訂閱制獨立出來變成價值獲取機制的話，那麼最好在嶄新的價值創造之下進行。**如果2者用的都是同一款產品，有必要至少要另設一家子公司，把訂閱制當成另一個事業體來經營，最低限度要有獨立的事業部或專責團隊，以便和現有產品永久脫勾
  • 業者若想讓產品銷售和訂閱制並存，就必須將它們塑造成一個獨家的價值獲取機制，而不是2者各自獨立並行。
  • 讓銷售與訂閱各司其職，又能靠訂閱創造無限利潤，最理想的情況，就是結合硬體（產品）與軟體（訂閱制），化為全新的價值獲取機制。 (View Highlight)

5. 賽局理論

Intro

  1. 許多看起來似乎不合理的現象，其實都是合理的存在。看起來並不完美的局面，有可能是經過多次賽局，形成的最優解。

有限賽局

  1. 既定的規則、既定的 player

無限賽局

  1. 必須一直玩下去，沒有結束

相似業態業者採取相似的策略 (霍特林模型 Hotelling model)

簡單來說，就是賣相似產品的店家，因為競爭，最後都會開到一起。也可以理解為，在一個理性市場中，兩個競爭者最好的方案，就是做得越來越像。

範例：相似業態品牌的開店地址

比如，我們以A、B兩家店為例，來推導一下賽局的過程。

假設，在1條大約1公里的街道上，要開A、B兩家店，並且兩家店的產品非常相似。  你覺得他們開在哪比較好？現在有a、b、c，3個選項：

  • a：兩家店分別開在街道兩端。
  • b：分別開在距離兩端200米的位置
  •  c：兩家店都在這條街中間開

我們從賽局理論的角度來看，選擇開在不同的位置，可能會有怎樣的結果。

  • 第一種情況，假設A和B分別開在了街道兩端，不考慮其他，從距離來看，去兩家店的顧客是均等分佈的。但這種情況不穩定，為了獲得更多的客戶，可能會有一方先挪動位置。我們假設，B往左挪動了100米，這樣他能夠輻射的顧客範圍就會更大，自然就會吸引更多顧客來。A肯定不會眼睜睜看著這種局面發生，你往我這挪100米，那我也往你那挪100米。一直到最後，可能會出現一種什麼情況呢？兩家店靠在一起，開在街道中間。因為只有在這種情況下，才能達到一種均衡。誰也沒辦法動，不管往哪移，所能輻射的客戶都會減少。
  • 第二種情況，假設A在距離街道左側100米的地方開了店。對B來說，他的最優策略是什麼，就是挨著A店，這樣他就能覆蓋右邊900米範圍的人群了。但是B這麼做，A就會往右移，直到兩家經過激烈的競爭，還是會靠在一起開到街道中間。雖然兩邊的顧客可能會覺得有點不方便，但從賽局理論的結果來看，這是最合適的，無論誰挪動位置，都不會比這更合適，這也是肯德基和麥當勞總是開在一起的原因。

其實不只是肯德基和麥當勞，拉麵店也總是開在一起，還有很多手搖飲、喜茶等也是開一起。再比如，很多政黨最後的主張會越來越相似。從賽局理論的角度看，這背後都有一些相似的原理。

範例：政黨

  • 比如有兩個政黨，分別是保守派和革新派。大家一開始都有非常明確的政治主張。但漸漸地可能會出現一種情況。無論是革新派還是保守派，過於極端的政策主張，都只能得到一小部分人的支持。為了得到更多人的支持，雙方必須推出讓多數人理解和支持的政策。
  • 比如，保守派推出的政策，可能會採納很多革新派的觀點。革新派推出的政策，可能也會融入保守派的元素。最後大家越來越趨近於中庸的政策，兼顧保守派和革新派，還要想辦法打動沒有明確政策主張的人群。
  • 於是不同的政黨，政策主張就會慢慢趨於一致。這時候很多人就會不理解，我當初支持你的時候，你明明不是這麼說的，果然只是為了得到支持說的違心話。其實從賽局理論的角度來看，一開始的政策主張可能是真的，最後趨於中庸也是真的。
  • 就像有的人分不清，美國共和黨和民主黨之間的政見有什麼本質的區別。一開始不同的黨派所持政見是有巨大差異的，他們也因此擁有各自的擁護者。到底誰的主張是對的，誰的主張是錯的，這就像公平和效率一樣沒法區分。但凡有絕對正確的，那個錯誤的政黨可能就消失。
  • 這兩個政黨越到後面，他們的政見就會越來越像。因為走非常極端的精英治理，一定會吸引一部分人。但如果另一個黨派稍微緩和一點，也照顧精英階層的情緒，可能就會吸引一部分人。所以，一旦有一方政見開始緩和，另一方也會跟著緩和，你關注較為辛苦的人民生活，我也關注公平的問題。然後，大家越來越靠近，越來越靠近。到最後選舉的時候，已經看不出他們的政見有什麼差異。從賽局理論的角度看，這個現象背後的原理，就是霍特林模型。

範例：電視節目內容

  • 對電視節目來說，獲得收視率很重要，因為收視率決定著廣告收入的高低，會直接影響到電視台的收益。所以電視台的策略是什麼呢？與其迎合狂熱的一小部分粉絲，不如為多數觀眾考慮。
  • 所以你會發現一種現象，各家電視台的節目編排非常相似，相同時間段播出的節目也很相似。
    • 作為觀眾，可能會抱怨，每個電視台節目都差不多，真無聊、又是這些節目，能不能有點新意。但你要知道，對電視台來說，這種形式在商業運營時不是說變就能變的。
  • 這種結構，可以看成是電視台為了獲取更多收視率（觀眾支持）向中間靠近的霍特林模型。也可以看成是，大家都採取同樣行動的協調賽局。協調賽局，就是參與賽局的人都保持同一步調，互相都得到利益。
  • 如果你經常關注這些節目，你就會發現，如果有電視台在以綜藝為主的時間段安排紀錄片或其他節目，或者在以電視劇為主的時間段，安排了綜藝。可能就會出現兩種情況：如果嘗試順利，有很多觀眾支持，收視率不錯，其他電視台就會紛紛跟風，在同一時間段會出現相同的節目排。如果嘗試失敗了，觀眾不買帳，過不了多久，這家電視台也會重新安排節目，或者換回以前的節目。

範例 立場相對的雙方

拍賣

假設有一件受歡迎的商品正在拍賣，有多位買家參加競標。賽局理論可以幫助買家瞭解其他買家可能的出價策略，並在此基礎上制定自己的出價策略，以求在競爭中以最低成本獲得商品。同時，拍賣方也可以根據賽局理論預測買家的行為，設計更有效的拍賣機制。

對買家來說：

  1. 了解其他競標者：買家會試圖分析其他競標者的估值、預算以及競標策略。賽局理論可以幫助買家評估其他參與者可能的出價，從而制定出更有競爭力的出價策略。
  2. 提前退出競爭：買家可以根據賽局理論判斷在某個價格點退出競標是否合適，以免價格過高而導致損失。
  3. 合作策略：在一些情況下，買家之間可能達成合作，以降低競爭對手數量，並降低最終價格。

對賣家來說：

  1. 拍賣機制設計：賣家可以運用賽局理論來設計不同類型的拍賣機制（如英式拍賣、荷蘭式拍賣等），以激勵買家出更高的價格，從而提高收益。
  2. 設定保留價格：賣家可以根據賽局理論分析買家的行為，設定一個合適的保留價格，以確保拍賣過程中最低收益得以保障。
  3. 情報收集：賣家可通過公開或隱藏某些信息來影響買家的策略。例如，公開部分競標者的出價情況，可以刺激其他買家提高出價；而隱藏某些信息則可促使買家更審慎地制定競標策略。

促銷策略

假設一家零售商在節日期間要決定促銷折扣。賽局理論可以幫助商家分析競爭對手的可能促銷策略，從而制定自己的折扣和促銷活動，以在保證利潤的前提下吸引更多顧客。同時，消費者也可以根據賽局理論預測商家可能的促銷行為，制定購物策略以獲得更多實惠。

在促銷機制中，賣家和買家會運用賽局理論來分析對方的行為和策略，以達到各自的目標。以下是更詳細的解釋：

對賣家來說：

  1. 競爭分析：賣家會試圖分析競爭對手的促銷策略，例如折扣幅度、促銷時間和商品組合，以制定更具吸引力的促銷活動。
  2. 定價策略：賣家可以根據賽局理論分析消費者的心理和行為，設計更具吸引力的定價策略。例如，限時折扣、滿額折扣或搭配銷售等。
  3. 預測銷售：賣家可以基於賽局理論預測消費者在促銷期間的購買行為，以確保庫存和運營能力滿足需求。

對買家來說：

  1. 比較價格：買家會比較不同賣家的促銷活動，試圖找出最佳價格和購物時機。賽局理論可以幫助買家預測賣家可能的定價策略，以選擇最優購物方案。
  2. 排除陷阱：賣家可能設計一些看似具有吸引力的促銷策略，但實際上對買家並無實質利益。買家可以運用賽局理論分析賣家的目的，避免陷入消費陷阱。
  3. 團購策略：在一些情況下，買家可以與其他消費者合作，共同購買某些商品以獲得更高的折扣。賽局理論有助於評估這種策略的可行性和效益。

賽局理論幫助賣家和買家更深入地理解對方的行為和策略，從而制定更有效的促銷活動和購物策略。

Finite Game v.s. Infinite Game

Finite Game

  • 有遊戲規則來決定：遊戲如何結束、結束時定義誰贏誰輸
  • Goal: Win or lose
  • E.g. 棒球比賽

Infinite Game

  • 沒有明確規則 or 規則可以被修改
  • 可能會有人玩不下去了、退出遊戲，但是沒有明確規則定義誰輸誰贏
  • Goal: 讓遊戲持續下去 (play to keep the game in play)
  • E.g. 美蘇冷戰

在一場競爭中，雙方可能有不同思考，可能導致了誰容易佔上風、笑到最後

  • 阿富汗戰爭
    • 阿富汗：想要活下去
    • 美國：想要打贏戰爭
  • Apple v.s. Microsoft (in the early days)
    • Apple:
      • Release the best products that customers love
      • Compete with themselves (continue to improve ourselves)
    • Microsoft:
      • Compete and beat Apple

參考資料

Amazon 內部決定是否要投資一個新事業之前要考量的事情

  1. 這個新事業是否能規模化 (scalibility)
    1. 銷售量大：
      1. 研發成本能被攤提更多
      2. 原物料成本能被壓縮
  2. 是否在市場上已被競爭者提供 solution 妥善服務消費者
    1. 我必須比原本的東西好上非常多 or 不一樣，才能取代既有競爭者 (imcumbent)

(待整理資料)

How opportunity is generated?

  1. Customer need more
  2. Competitor is not as good as us
  3. We ourselves. We have more skills?

Strategy intents

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References:

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